Didier Toussaint

Club Med : qu'est devenu le projet de contre-société ?

Après la bataille des mots, on en vient aux actes. Bernard Tapie est donc entré dans le capital du Club Med, à concurrence de 1%.

D'abord, l'enjeu : une entreprise de taille moyenne, mais dont la marque est mondiale et riche en affect. Ensuite les leviers : il s'agit indéniablement du capital, Bernard Tapie essayant de le restructurer et Henri Giscard d'Estaing de s'en faire un allié. L'objectif de chacun est donc de créer des alliances avec des investisseurs amis. La lutte pour le contrôle du Club Med est une lutte d'influence au coeur des milieux financiers. Enfin, les intérêts : Bernard Tapie veut influencer la stratégie du groupe voire le diriger tout simplement mais, désormais, il gère par la même occasion une partie de son patrimoine. Henri Giscard d'Estaing, lui, défend une position de pouvoir même si le cours du titre peut avoir des conséquences sur une partie de sa rémunération par les stocks-options.

Deux styles s'affrontent. Bernard Tapie, c'est le spectacle, les paroles tonitruantes et leur amplification par les médias. En face, on reste plus discret et on consulte. Le journal le Monde va plus loin, évoquant un  vague air de lutte des classes.

Bref, le peuple contre l'aristocratie. Le trait est un peu forcé mais il ne faut pas s'arrêter aux personnes car à travers elles, ce sont deux stratégies qui s'opposent. L'une prétend qu'il faut redonner au Club son côté populaire. L'autre maintient le cap sur le haut de gamme initié depuis des années.

La faiblesse d'Henri Giscard d'Estaing, naturellement, ce sont les résultats décevants qui se succèdent d'année en année. La stratégie du haut de gamme ne convainc pas, comme je l'ai déjà évoqué ici et là. Or, ce qui se passe actuellement prend tout son sens à la lumière du passé.

Le Club Med : du capital au busines model

Le rapprochement de deux articles parus sur le Club Med est porteur de sens.

Dans le premier, (Libération 24 décembre 2002) voici ce que dit Serge, fils de Gilbert Trigano, l’un des deux entrepreneurs qui ont fait l’entreprise. « Une équipe de déracinés, de ratés de génie, allait dans les villages insuffler un vent de folie, de rires et d’insouciance. Chacun pouvait changer de peau sans redouter le regard de l’autre »

Dans le second, (Enjeux, Les Echos Octobre 2006), il est question de la « transformation de l’entreprise en profondeur » menée par son Président et orientée vers le haut de gamme.  Un extrait : « Ecrans plats, téléphone et serviettes de toilette moelleuses sont à disposition dans des chambres qui ont souvent doublé de taille. … Boissons et snacking à volonté … Une sélection d’une centaine de boissons et canapés façon cocktail .»

Parole d’entrepreneur et parole de manager.

Aujourd’hui, le Club Med offre le confort et le luxe dans une intimité discrète. A l’origine, il organisait du lien social.  La question à poser est la suivante : faut-il voir dans ce changement le reflet de l’évolution de la société ou bien une trahison de l’offre de cette entreprise ?

On est passé d’un dispositif produisant du lien à une structure assurant un service. Avant, le GM n’était pas un client ; invité à prendre part à la vie de l’entreprise, il était co-producteur de l’offre.  Aujourd’hui, il est devenu un client auquel on reconnaît le droit à l’exigence.  Avant, on flattait les passions généreuses du GM ; désormais, on flatte ses passions égoïstes.

L’offre n’a pas évolué, elle a été trahie.  Il faut se garder d’en faire une accusation car ce ne sont pas les personnes qui sont en cause, mais le contexte.  Pour l’entrepreneur, l’offre étant un produit de l’instinct, elle garde sa cohérence tout en évoluant. Pour un manager, elle est trop souvent issue de la raison et, privée de spontanéité, elle se coupe de ses racines. Sans lien avec le passé, elle ne peut pas faire autrement.  L’entretien de ce lien est un des rôles de la structure de l’actionnariat, d’où l’importance de ce que les anglo-saxons nomment la fonction « ownership » de l’entreprise.

J’ai déjà exprimé ailleurs la faiblesse de celle du Club Med.

La Fnac entre l'errance et la performance

La Fnac serait donc en vente. Pour la septième fois en cinquante ans d’histoire, son capital va peut-être changer de mains.  Depuis les fondateurs, Max Théret et André Essel, se sont succédé l’UAP et Paribas, les Coop, la GMF, le Crédit Lyonnais et le groupe PPR. J’oubliais au passage, une introduction en bourse puis le retrait complet,  la participation d’Habitat au capital (20%) pendant une brève période et enfin, pour mémoire, un projet de fusion, sérieux mais qui n’a jamais abouti, avec le Club Méditerranée.

Je laisse volontairement de côté la question concernant la stratégie de l’actionnaire, le groupe PPR : elle est abondamment traitée par la presse.  Je préfère revenir sur un thème, développé dans mon livre, et que l’événement fait resurgir : la dépersonnalisation du capital.

La question est la suivante ? Le capital social d’une entreprise n’est-il qu’un montant chiffré aux contours juridiques ? Je pense que non. C’est aussi un élément chargé d’un sens et d’une mémoire qui ont leur source dans le rapport entretenu par les fondateurs avec leur entreprise.

Un ancien dirigeant de la Fnac me racontait que lorsque Max Théret et André Essel cédèrent le reste de leur participation aux Coop en 1977, l’une des figures du patronat de l’époque, indigné, lui déclara : « On ne vend pas ses enfants »

La Fnac n’a jamais eu l’esprit d’une entreprise familiale  A cela deux raisons.

La première tient au fait que les fondateurs n’ont jamais associé de membres de leur famille à des postes de direction.  Les raisons sont multiples et relèvent de leur vie privée.  Toujourss est-il que la perspective d’une continuité des générations n’a jamais  été un signifiant disponible dans l’entreprise.

La seconde est liée à la relation existant entre les deux fondateurs. Complémentaire mais lestée d’une sourde rivalité, elle a eu pour résultat un retrait partiel de Max Théret  au bénéfice d’André Essel. L’un a pris le large, parcourant le monde à la recherche de produits nouveaux, l’autre gérait le quotidien. Ce partage naturel des rôles a conduit Max Théret à se rapprocher de l’actionnaire et André Essel des salariés.

Un véritable clivage s’est installé dans l’entreprise coupant l’actionnaire des forces vives de l’entreprise.  Le capital s’est en quelque sorte « dévitalisé », suivant une stratégie dont la logique lui est propre, tandis que les salariés se sont habitués à une  « société sans père ».  Max Théret me disait encore récemment qu’André Essel se définissait comme un « chef de bande » ; à la Fnac, la fameuse « alliance avec le consommateur » s’est toujours doublée d’une alliance du Président-fondateur avec les salariés.

Après son départ, et trois successeurs plus loin, André Essel disait qu’aucune autre entreprise n’aurait survécu à la direction de ces « trois guignols » ; la Fnac, selon lui, a  démontré qu’elle peut fonctionner en se passant des services d’un Président nommé par l’actionnaire.

Le capital social de la Fnac a une histoire ; il est orphelin. L’errance à laquelle il semble condamné facilite la rotation des investisseurs. Paradoxalement, ces mouvements ne pénalisent pas l’entreprise ; son développement est là pour en témoigner.  En revanche, l’expérience prouve qu’il est difficile pour un orphelin de créer un avenir, faute de pouvoir s’appuyer sur un passé.

J’ai la conviction que la Fnac a un bel avenir devant elle. Mais son talon d’Achille est dans la coupure entre son capital social et son capital signifiant.  L’un semble devoir errer sans but ; l’autre  est d’une richesse incomparable.  Cette réalité, parmi d’autres,  doit être la toile de fond de toute décision à caractère stratégique concernant la Fnac.

Dit autrement, la Fnac souffre d’un défaut de cet élément que j’ai défini en un autre lieu, (Le Monde du 2 février 2005) : la mémoire du « familial des origines ».

Histoires de capital

A l’occasion de la récente interview de Franck Riboud dans le Figaro (3 juillet 2006), commentée par Michel-Edouard Leclerc, la structure du capital de l’entreprise est un thème qui refait surface. Les raisons ne sont pas forcément celles que l’on croit.

Le patriotisme qui s’est exprimé lors d’une alerte en bourse en 2005, a-t-il un avenir ? Rien n’est moins sûr. En revanche, Franck Riboud émet une idée, je cite : « ce n'est pas mon rôle d'entrepreneur de verrouiller le capital de Danone »

Le capitalisme français a bien évolué. L’actionnaire a partiellement rééquilibré les forces en sa faveur au détriment du dirigeant. La séparation des pouvoirs qui en résulte fait apparaître un phénomène dont le thème déjà ancien de la gouvernance d’entreprise n’est qu’un symptôme. Concentrée sur l’exercice du pouvoir, celle-ci  occulte une réalité : la fonction capitalistique de l’entreprise. De quoi s’agit-il ?

Le capital d’une entreprise ne se réduit pas à sa valeur monétaire. Les transactions marchandes dont il fait l’objet tendent à le faire croire, laissant dans l’ombre sa valeur affective. Pour une entreprise, le capital n’est pas un chiffre, il est doué de mémoire. Quelques exemples :

La Fnac est un cas d’école. L’ayant abandonné avec précipitation, les fondateurs ont condamné son capital à une dépersonnalisation durable. Qui peut affirmer qu’aux mains de son sixième actionnaire en une cinquantaine d’années d’existence, son errance a pris fin ?

Le Club Med est un autre exemple. Six ans seulement après sa création en société, l’entreprise passait en partie sous le contrôle d’actionnaires divers dont les Rothschild, les Agnelli et quelques institutionnels français et étrangers, par nécessité, faute de capitaux. Il faudra tout le talent de G.Trigano pour gérer un tour de table aussi compliqué. Introduit en bourse, abandonné par les Agnelli et sujet à un aller-retour aux allures de blitz mené par Accor, le capital est maintenant  partagé entre Richelieu Finance et différents actionnaires parmi lesquels Air France ou la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc. Un autre orphelin, dont le destin semble également être voué à l’errance.

Dernier exemple enfin : Danone. Si le spectre d’une OPA est devenu sensible, c’est précisément parce que le capital se souvient de son histoire. Antoine Riboud l’a construit pour la croissance et non pour la défense, en lui sacrifiant par dilution celui de l’entreprise familiale sur laquelle il s’est appuyé.

On pourrait multiplier les exemples. Mais il apparaît clairement que  la structure du capital d’une entreprise est porteuse de sens et de mémoire.  Avec 18% du capital, Bouygues est encore une entreprise familiale. Avec 60% du capital aux mains des fondateurs en 1970, la Fnac n’était déjà plus une entreprise familiale.  Pourquoi ?

Dans un cas, les alliances sont un ciment, dans l’autre, elles sont éphémères. On a trop longtemps négligé qu’au-delà des chiffres qui le mesurent, le capital est essentiellement une institution sociale. Il n’est donc pas étonnant que sa structure « veuille dire »  quelque chose.

La force d’une alliance est dans son histoire. Sans mémoire, elle demeure fragile. C’est bien parce qu’il est « social » que le capital d’une entreprise repose sur un lien que seul le temps peut fortifier.