Didier Toussaint

Modèle suédois : le fait et l'idée

A l’occasion du récent voyage de S. Royal, le « modèle suédois » est remis à l’honneur toujours avec la même question : est-il transposable chez nous et comment donc s’en inspirer ?

Avant d’y répondre, il faut s’assurer de bien comprendre la nature d’un modèle finalement assez mal connu. A signaler donc, un excellent document rédigé par Stéphane Boujnah, L'inoxydable modèle suédois, à la fois synthétique et complet. L’auteur est optimiste ; il pense qu’il est possible de s’inspirer de la Suède et dénonce une « maladie intellectuelle française », consistant à en nier la possibilité. Il faut lui donner raison, la démarche étant salutaire par nature.

Mais comme toujours, copier des structures et des institutions ne garantit pas la reproduction d’un modèle : éternelle distinction entre la lettre et l’esprit. La lettre est ce que l’on voit, l’esprit ce que l’on ne voit plus mais qui donne un sens et une réalité à l’ensemble.

Au risque de trop simplifier les choses, je voudrais remonter à la surface une des composantes de cet esprit qui fait du modèle suédois ce qu’il est.

Je partirai d’un constat fait par S. Royal lors de son voyage : le patronat et les syndicats, dit-elle, mènent un dialogue constant et constructif, exempt de peur.

Pour avoir travaillé en Suède et dans les pays nordiques, je me suis souvent demandé quel était la raison de cette aptitude au dialogue. L’observation et la pratique m’ont conduit à la conclusion suivante : c’est la préférence pour le fait par rapport à l’idée. En Suède, un dialogue porte toujours sur des faits, en France, il porte sur des opinions.

Le phénomène est perceptible aussi bien dans une conversation privée que dans une négociation collective et professionnelle.

Deux stratégies de formation du lien social se construisent à partir de cette opposition. Dans un cas, il faut sans cesse renouveler les faits et dans l’autre, produire des idées.

On méconnait totalement l’esprit suédois en négligeant l’obsession du changement qui règne dans ce pays. Il est frappant de voir la liberté avec laquelle on y tente des expériences collectives : c’est une façon de provoquer les faits et finalement de les faire parler.

A l’inverse, produire des idées exige d’une certaine façon le silence des faits, ce qui en France, explique en partie la résistance au changement.

Ce sont là deux logiques qui s’excluent le plus souvent dans la mesure aussi où changer la réalité est un effort collectif tandis que produire des idées est un plaisir individuel.  En Suède, un groupe est toujours fondé sur la collaboration, en France sur la différenciation.  Dans un cas, on donne sa contribution, dans l’autre, on prend la parole.

La conséquence de cette opposition rend compte de cette absence de peur mentionnée par S. Royal : dialoguer sur des faits est un travail. Dialoguer avec des opinions est un combat.

La valorisation du fait par rapport à l’idée : voilà un exemple de signifiant dont l’effet est de structurer ce que plus haut j’appelais « l’esprit » des institutions et qui correspond en réalité à l’une des composantes du « capital signifiant » de la Suède. 

La France et sa Révolution

Les références à l’Ancien Régime et à la Révolution se sont multipliées en France ces dernières années. C’est un symptôme : à mesure qu’augmente la nécessité du changement, les obstacles et les rigidités qui s’y opposent deviennent apparents. Et très vite, 1789 et 1793 se profilent en toile de fond.

La référence à cette période témoigne d’un malaise. On la perçoit légitime, mais les raisons ne sont pas toujours claires. Je voudrais profiter d'un billet de Bernard Salanié pour revenir sur le sujet. A propos de ce qu’il appelle « la valse des dirigeants d’entreprise », critiquant l’accès de hauts fonctionnaires à des responsabilités en entreprise, il dit « la France n’a toujours pas digéré son héritage de l’Ancien Régime ».

Il a raison ; mais je crains que l’Ancien Régime ne soit plus qu’un héritage, c’est une réalité bien vivante. Pourquoi ? Parce qu’il n’y a rien de plus tenace que le retour du refoulé. Il ne faut pas croire que la Révolution et l’Ancien Régime sont deux tendances contraires, en lutte. La Révolution n’a été pour notre pays que l’aboutissement d’un processus initié et voulu par l’Ancien Régime, à savoir une centralisation du pouvoir et l’affaiblissement des corps intermédiaires. La Révolution a inconsciemment accompli le désir de l’Ancien Régime en faisant croire qu’elle le détruisait pour toujours.

Cette interprétation de la Révolution française présente deux particularités. La première est son accord parfait avec la définition du symptôme. Accomplissement d’un désir, il se réalise sous un visage masqué. La « volonté générale » de Rousseau a purement et simplement pris la place du monarque de l’Ancien Régime. D’où notre Etat, mais aussi notre administration. A la tyrannie d’un homme on a substitué celle d’une idée.

La deuxième particularité de cette interprétation tient à son ancienneté. Elle est faite par Tocqueville dès 1856 à travers l’étude de l’évolution des institutions. Dix ans plus tard, elle est confirmée par Edgar Quinet qui extrait des événements leur signification profonde. Il y voit en particulier une compulsion à la répétition du passé de notre histoire.

Depuis plus de 150 ans, la France dispose d’une « analyse » avant la lettre de sa Révolution ; mais à l’évidence, elle préfère continuer d’« agir » l’Ancien Régime plutôt que d’en prendre conscience. Cette prise de conscience affleure en période de tension, lorsque le changement s’impose, comme maintenant, mais elle s’estompe dès que les choses vont mieux.

Renault, l'Amérique et le retour du refoulé

Dans Le Monde du 18 juillet, pages Débats, j'ai publié un texte Renault et l'Amérique : le retour du refoulé mettant l’opération Renault-Nissan-GM en perspective. Un détour par l’histoire de Renault et celle de GM montre à quel point les grandes entreprises répètent certains comportements.

Malgré de nombreuses tentatives, Renault n’a jamais pris pied en Amérique du Nord. Quand à GM, le premier risque de dépôt de bilan remonte à 1910.

 
Vraisemblablement, ce sont la personnalité et le charisme de C.Ghosn que vise K.Kerkorian, beaucoup plus que Renault comme entreprise industrielle. La démarche est un révélateur de la nature de l’alliance avec Nissan. Le rôle de C.Ghosn y a été fondamental de telle sorte que l’on peut se demander si le montage capitalistique a un sens sur le long terme.

 

L'entreprise familiale et son destin

L' Association Française du Family Office m'a invité à faire une conférence sur le thème de l'entreprise familiale. J'en donne ici un résumé fractionné en trois notes distinctes pour faciliter la lecture.

1.  L'entreprise et la famille

2.  La famille et l'entreprise

3.  L'esprit de l'entrepreneur et son destin

La Fnac et la relation client

Parmi les commentaires que soulève « L’inconscient de la Fnac », il y en a un qui revient sans cesse. On me fait souvent remarquer que l’attitude des salariés de la Fnac en magasin est inégale, pour le meilleur et pour le pire. C’est vrai, et je voudrais commenter ce point.

Le personnel en magasin n’est pas commissionné parce qu’il n’a jamais eu vocation à vendre. La Fnac, dans l’esprit d’André Essel, n’a pas été conçue pour traiter avec un client, mais pour aider un consommateur dont elle se considère l’alliée. En voulant faire du « commerce intelligent » comme il disait, le consommateur était un « ami ». Avec lui, la transaction était autant d’ordre social que d’ordre marchand.

On peut être saisi par l’effet du paradoxe : comment ? une entreprise du secteur de la distribution qui ne veut pas vendre ?

La Fnac se rémunère en prenant une marge sur les produits qu’elle vend ; mais ce qu’elle aime, c’est acheter des produits qui la passionnent et partager cet intérêt avec des consommateurs. La marge et le plaisir sont les deux piliers du business model de la Fnac ; mais le lien n’est pas naturel.

Le désir profond d’une entreprise est de faire son travail. La formation du profit est la contrainte qui lui est imposée par le système économique et marchand dans lequel elle évolue. Il est temps de se défaire du mythe selon lequel le but de l’entreprise n’est que le profit ; son but est avant tout de faire ce qu’elle aime. Le financement n’est qu’un arrangement fonctionnel avec le système ambiant.

A la Fnac, le lien social  tient en échec la relation marchande. C’est un tour de force que peu d’enseignes réussissent. Il repose sur l’indépendance entre plaisir du métier et source de revenu.

Cette distinction entre principe de plaisir et principe de réalité au sein du business model est une profonde innovation qui a des conséquences importantes dans l’évolution de la relation entre l’entreprise et son client.

Le culte actuel du « client » semble porteur d’avenir ; et pourtant des pratiques innovantes comme le business model de la Fnac, encore mal comprises, en montrent déjà les limites.

Lorsque je suis en relation avec un employé dans un magasin Fnac, je ne suis pas un client, il n’est pas un vendeur. L’échange est en partie non-marchand parce qu’il est aussi social, avec les aléas que cela comporte. L’être humain est un être vivant ; le vendeur est une mécanique institutionnelle. Je pense sincèrement que l’une des causes du succès de la Fnac est dans cette distinction.

Civilisation chinoise et management

Un petit livre de Jean-François Billeter vient de paraître au titre à la fois énigmatique et provocateur : « Contre François Jullien ». Mais ni le titre, ni la taille du livre (80 pages ; Editions Allia,  Paris 2006) ne doivent faire illusion.  Le texte est d’une importance capitale.

Pour ceux qui ne le connaissent pas, François Jullien est un philosophe qui depuis une trentaine d’années, étudie et publie sur la philosophie chinoise. Sa démarche consiste à visiter une pensée « radicalement  différente » de la nôtre pour aider à  mieux cerner les concepts qui fondent notre propre civilisation et notre culture. Ses ouvrages sont d’une grande qualité intellectuelle et tous aussi passionnants les uns que les autres.  Depuis que la Chine connaît le développement économique que l’on sait, François Jullien multiplie les conférences auprès de dirigeants français appelés à y travailler. En quelque sorte, il met au service des entreprises sa connaissance de ce qu’il appelle la pensée et la mentalité chinoises, à des fins pratiques.

Pourquoi le livre de J.F Billeter et surtout pourquoi ce titre ?

Le reproche adressé à F.Jullien est le suivant : le parti pris de poser la pensée chinoise comme étant radicalement étrangère à la nôtre est un classique qui remonte au 17^ème siècle, entretenant un mythe dont F.Jullien serait une victime de plus. 

Pour J.F Billeter, il n’y a pas de pensée chinoise en dehors des circonstances historiques. Il dit : « La civilisation chinoise … a été secrétée par le pouvoir impérial et … elle a eu pour fonction principale d’occulter la nature de ce pouvoir, de rendre toute alternative au despotisme impensable ».  Et par conséquent, la faiblesse de F.Jullien est de ressusciter « le mythe de la Chine philosophique cher aux intellectuels formés au moule de l’université  républicaine et laïque. »

Ce débat me semble fondamental : il pose la question de savoir ce qui fait la particularité culturelle d’un pays ?  S’agit-il d’un système hors du temps ou seulement d’un phénomène historique lié à un état particulier de la société et du pouvoir ? Autrement dit, l’enjeu est le suivant : une culture nationale est-elle susceptible de changer ou pas ?

Il est vrai que F.Jullien ne se prononce pas clairement sur ce point.  Dans son ouvrage récent « Conférences sur l'efficacité », il se pose la question.  J.F Billeter est plus tranché. Ce n’est pas leur façon de penser qui a fait la civilisation des chinois, c’est la nature du despotisme impérial qui a conditionné le développement de leur pensée. 

Quelques conséquences pratiques issues de ce débat.

La première est l’émergence d’un registre commun à toutes les cultures. Les apparentes ruptures profondes entre les concepts et les croyances ne sont en fait  que des symptômes.  Le registre commun à toutes les cultures est celui du rapport à l’autorité et de l’organisation de l’action collective.  Cette grille de lecture est universelle et désactive bien des outils d’interprétation dite cross ou trans-culturelle.

La seconde est la prise de conscience que si une culture est historique, elle est susceptible d’évoluer.  On le voit bien en Occident ; et le reproche que J.F Billeter adresse à F.Jullien est précisément d’occulter les débats actuels en Chine entre les néoconfucianistes et les tenants d’une remise en cause  de la mentalité traditionnelle. 

Une dernière observation toutefois : J.F Billeter, à mon sens, pêche par excès d’optimisme.  De Tocqueville à F.Furet, on  a bien compris qu’en dépit d’une Révolution qui a changé les comportements et les institutions, il y a une certaine mentalité française que l’on peut aisément faire remonter à la société de cour du 17^ème siècle.  Si les mentalités, la culture et les institutions sont susceptibles de changer, il n’en reste pas moins qu’elles traînent derrière elles une mémoire qui constitue un capital signifiant. La pression de l’environnement provoque le changement, on le voit bien en Chine à l’heure actuelle, mais  elle n’est pas la seule force normative. Le capital signifiant d’une culture est aussi un acteur important qui entre dans la délibération présidant au changement.

Ce paradoxe entre le caractère historique de la culture et la mémoire d’un capital signifiant explique en grande partie le développement actuel de la Chine. On sait que si ce pays est un exportateur net, la moitié de ces biens sont produits par des filiales de sociétés occidentales. Le phénomène dépend donc en partie de l'importation d'un savoir-faire en matière de gestion et de management. Il s'opère sous nos yeux un brassage éminemment pratique entre cultures.

Autrement dit, la mondialisation actuelle est un gigantesque compromis en cours entre institutions de natures différentes, entreprises et pays, ce qui prouve qu’il existe un terrain commun à tous les acteurs quelle que soit leur culture.

Sur la note de Pierre Bilger concernant le livre "L'empire des dettes"

Merci pour cet article intéressant qui a le mérite de faire une synthèse claire et d’aller à l’essentiel de ce livre.

En le lisant, il me revient une phrase de Paul Valéry tirée de Regards sur le monde actuel : « Toute politique se réduit à faire de l’escompte ou du report de puissance. La guerre liquide enfin ces positions, exige la présence et le versement des forces vraies, éprouve les cœurs, ouvre les coffres, oppose le fait à l’idée, les résultats aux renommées, l’accident aux prévisions, la mort aux phrases. »

Si, comme on l’espère, elle n’est pas forcément prémonitoire, elle énonce une mise en garde à ne pas sous-estimer.

Renault et le pouvoir "absolu"

Le Monde du 7 juillet 2006 rend compte du développement de l’affaire GM / Renault / Nissan. Je cite « Il (Kerkorian) veut un électrochoc qui fasse remonter le cours de bourse. M. Ghosn, encensé par les analystes financiers, est le patron qu’il lui faut à la tête de GM ».

Le Figaro du 7 juillet titre : « GM contraint d’étudier les propositions de Renault ».

Il devient clair que le processus qui est en cours se développe dans le registre des personnes et non dans celui des institutions.  En bref, K.Kerkorian a engagé une épreuve de force contre R.Wagoner en s’appuyant sur la crédibilité de Carlos Ghosn, acquise lors du redressement de Nissan.

En quelques jours, la situation s’est inversée : sollicité par K.Kerkorian, Carlos Ghosn devient celui qui va faire des propositions à la direction de GM. Selon le Figaro, il pourrait considérer l’opportunité comme une chance unique. Tout ceci paraît logique.

Quel que soit les intentions de Carlos Ghosn, sa stratégie du moment s’inscrit dans la norme de Renault. La figure du « patron » se trouve renforcée, d’une part, et d’autre part, le groupe n’est pas immédiatement soumis à la nécessité du changement en profondeur.

J’ai expliqué en détail dans mon livre Renault ou l'inconscient d'une entreprise    (p 235-261, voir extrait ) comment ces structures inconscientes du groupe Renault parviennent à se maintenir à travers les changements d’époque, notamment la figure du « patron abslu ». Le processus en cours en est un exemple de plus.