Didier Toussaint

Clarins : une entreprise familiale perd son fondateur

Le fondateur du groupe de cosmétique Clarins, Jacques Courtin-Clarins, est décédé.

L'entreprise est toujours contrôlée par la famille qui détient 65% du capital et 79% des droits de vote. Elle est dirigée par les deux fils de Jacques, Christian et Olivier.

La date de naissance de Clarins est presque un symbole : 1954. La même année, la Fnac et le Club Med voyaient également le jour. Trois innovations réussies à la croissance fulgurante, mais aux destinées variées.

Le Club Med de G.Blitz et G.Trigano était promis à un bel avenir. La marque reste prestigieuse dans le secteur du tourisme et des loisirs, mais la croissance et surtout la rentabilité ont été décevantes, comme je l'ai indiqué ici.

La Fnac a connu une croissance plus soutenue et une meilleure rentabilité. Mais comme pour le Club Med, bien que pour des raisons différentes, l'actionnariat s'est diversifié trop tôt, sous la pression d'institutions financières au premier rang desquelles l'UAP.

Le Club Med et la Fnac ont un point commun. Ces deux entreprises n'ont pas vécu pleinement leur destin familial et ce, pour des raisons liées à l'attitude de leurs partenaires financiers de l'époque.   

Clarins est la seule des trois entreprises qui est demeurée familiale à part entière. Jacques-Courtin Clarins a toujours su conserver la majorité du capital d'un groupe dont la croissance n'a pas été comparable à celle de la Fnac, mais dont la valeur correspond à deux années de chiffre d'affaires et dont la marque est connue mondialement.

Le lendemain du décès de Jacques Courtin-Clarins, la presse économique titrait déjà :

"Le groupe fait l'objet de nouvelles rumeurs d'achat" ou bien " la perte du fondateur de la société augmente l'attrait spéculatif du titre".

Les choix de Christian et Olivier Courtin vont être déterminants. Vont-ils poursuivre cette brillante aventure du capitalisme familial ou bien vont-ils céder à la pression des milieux financiers en cédant une partie voir la totalité de leur participation ?

Selon Frédéric Lemaître du journal Le Monde, Jacques Courtin Clarins souhaitait cette épitaphe sur sa tombe : "Ci-gît un homme qui a toujours su s'entourer de gens plus intelligents que lui." 

Une remarquable preuve de lucidité sur la distinction entre la logique de l'entrepreneur et celle du gestionnaire.

La pire des menaces pesant sur une société avec le temps est le poids croissant de la raison gestionnaire toujours trop sûre de ses droits au détriment de l'esprit entrepreneur dont la famille est souvent la meilleure garante, à condition qu'elle sache gérer le changement des générations.

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (4)

Un Technocentre auto-centré

Le 16 mars 2006, Carlos Ghosn insistait devant la Commission des Affaires Economiques de l'Environnement et du Territoire sur "la nécessité de faire entrer les notions de clients et de profit dans la culture de l'entreprise".

Lors de son arrivée à la tête de Renault, il avait déjà déclaré que désormais, les voitures allaient être conçues pour être vendues.

Cette incontournable évidence du présent ne pouvait être entendue que comme une menace par une institution dont le passé a forgé les habitudes.

A l'automne 1898, Louis Renault crée de ses propres mains la "Voiturette" dans un atelier de fortune. Cet acte fondateur n'est pas une offre mais un défi lancé en direction du père.

Louis Renault n'aimait pas vendre, contrairement à André Citroën. Ce sont ses frères qui ont mis en place les premiers concessionnaires. Menacé à l'étranger par la concurrence du modèle T de Ford, il s'estime sauvé par la guerre et les marchés d'Etat. En 1917, 95% de la production est absorbée par ce client unique au titre de l'effort de guerre.

En 1929, une note du Crédit Lyonnais souligne la faiblesse de l'organisation commerciale de l'entreprise*. Après 1945, ce qui est devenu une Régie après la nationalisation, profite de la pénurie. On ne vend pas les voitures, elles s'achètent. Un cadre dirigeant me racontait que dans les années 80 encore, la fonction commerciale avait du mal à être prise au sérieux en interne.

Ue longue tradition donc, héritée du fondateur et instituée dans la pratique.

Quand Raymond Lévy prend la présidence de l'entreprise en 1986, il fait un discours lors d'une visite d'usine qui est resté dans les mémoires : sa R25 avait des problèmes de qualité. Pour la première fois, la voix du client faisait irruption au coeur  d'un système  habitué à créer et produire pour son plaisir. La qualité était un tabou dont on ne parlait pas.

La nécessité de vendre affirmée par Carlos Ghosn en 2005 a le même effet.  Le Technocentre  n'est plus seul en aval du grand fleuve qui finit par atteindre le client. Il est désormais soumis à la grande loterie capricieuse du marché.

Cette intrusion du monde extérieur au coeur d'une organisation autocentrée est un traumatisme qui a été sous-estimé. Tout récemment, Carlos Ghosn répétait que Renault n'a pas droit à l'échec. Les 26 modèles à sortir n'impressionnent pas tant par la charge de travail induite que par la perspective d'une sanction possible par le marché.

Cette peur de l'échec se confond avec celle du marché qu'elle a réveillée au coeur du Technocentre. Dans une entreprise où l'information ne remonte jamais, la tension s'est accumulée parmi les collaborateurs des niveaux inférieurs et les mots pour l'exprimer n'ont pas trouvé la légitimité nécessaire pour se faire entendre.  Tout le problème est là ; pour être audible au sein d'un collectif, une parole doit rencontrer une écoute dont l'absence, caractéristique chez Renault, est un vrai choix institutionnel d'autant plus inconscient qu'il remonte aux origines.

La peur qui a incité les récentes victimes du Technocentre au passage à l'acte n'était pas la leur ; elle a été organisée par une institution qui se souvient.  Comme je l'ai dit ailleurs, le passé n'est jamais mort. On ne peut pas reprocher à Carlos Ghosn d'avoir conçu une stratégie. Mais on commence peut-être à percevoir le danger d'ignorer cette maxime de W.Faulkner.

Prochaine note : Tout le monde sans fou.

*Source : Patrick Fridenson : "Histoire des Usines Renault"  Editions du Seuil 

Le management et l'exception française

Pendant plus de quarante ans, Michel Crozier n'a cessé de dénoncer les blocages qui gênent l'action collective en France, en particulier dans l'entreprise. Son travail est immense ; et pourtant, son constat  est amer : les choses n'ont pas vraiment changé.

J'ai toujours pensé que sa théorie de l'acteur dans le système accorde trop de crédit au calcul rationnel des individus. A la fois brillante et juste par ses analyses, elle cesse son questionnement là où commence à s'affirmer la logique de l'inconscient. Il n'y a pas de place chez Michel Crozier pour le vécu et l'affect au travail. Cette lacune est en partie comblée dans le livre récent de Thomas Philippon,  Le capitalisme d'héritiers, clairement résumé et commenté par Pierre Bilger. 

Il me semble que ce livre s'inscrit dans un courant de pensée utile pour l'avenir.

Le coeur de la thèse tient en cette phrase : " La mauvaise qualité des relations de travail constitue le frein le plus massif au dynamisme de l'économie française."

C.Dejours, psychiatre, avait déjà mis le doigt sur cette réalité avec son livre Souffrance en France. Tout l'intérêt du travail de Thomas Philippon, économiste, est le lien qu'il établit entre une variable qualitative, le relationnel, et le registre quantitatif de l'économie. Trop longtemps, on a écarté la subjectivité du facteur humain du chiffre économique. Ce clivage permet de refouler une évidence que chacun connaît et vit au quotidien.

Selon Claude Lévi-Strauss, signifier c'est mettre en relation. J'affectionne cette formule car elle montre qu'à l'inverse, refouler, c'est faire taire la signification en s'abstenant de mettre en relation. Lier la misère de la collaboration au résultat économique  équivaut  donc d'une certaine façon à lever un refoulement.

Or, ce tabou est propre à la France. Se basant sur deux études internationales, l'auteur fait savoir au grand public que la qualité des relations au travail en France est l'une des plus mauvaises au monde. Le fait est connu de tous ceux qui ont eu l'occasion de travailler en dehors de l'hexagone, sans pouvoir le caractériser objectivement. Je suis frappé dans ma pratique du conseil de voir à quel point les français souffrent des mauvaises relations au travail en ignorant qu'il s'agit là de ce que Thomas Philippon appelle une exception française.

En général, il est de bon ton de critiquer la mentalité des français. Or, le contraste mentionné par l'auteur entre la bonne volonté des individus et l'échec de l'action collaborative met en lumière la spécificité d'une logique propre au collectif. En choisissant de ne jeter la pierre à personne, Thomas Philippon suggère qu'au coeur de la mésentente entre les employés et leurs dirigeants, s'impose un tiers institué qui vient du passé. Pour ma part, j'y reconnais la structure de l'institution que fonde l'inconscient de l'entreprise.

Autrement dit, ce ne sont pas les français qui sont en crise au travail, mais les institutions dans lesquelles ils sont tenus d'opérer. Plus elles sont établies, plus elles font sentir leur contrainte. C'est ce qui explique le taux élevé de sociétés familiales cotées sur le marché dans notre pays, car la famille entretient une dimension humaine qui constitue un rempart contre l'institution rigide parce que dépersonnalisée. 

Alors que faire ? Thomas Philippon indique les leviers du changement. J'en retiens deux : la représentativité des organisations syndicales et l'enseignement dont tout le monde sait qu'il détermine en chacun et avec précocité, les réflexes de l'action collective.

A l'évidence, comme je l'ai déjà mentionné, nous sommes en présence d'un blocage qui relève de la logique du refoulement institué.  Une chose est certaine, le surcroît d'activisme et de volontarisme  n'est pas la solution.  Seule la prise de conscience collective peut dissoudre  la répétition compulsive des mécanismes pathologiques qui entravent la collaboration.

Or, une prise de conscience ne se décrète pas. Elle se fait selon le mécanisme de l'offre et de la demande.  La gêne au travail crée de la demande, celle de dire ouvertement ce que l'on vit en secret. Le refoulement perdure tant que l'offre fait défaut, c'est à dire tant que celui qui souffre en silence n'a pas les moyens de s'exprimer : un vocabulaire d'une part et une écoute d'autre part, le premier n'étant rien sans la seconde. Bref, il faut en parler, nommer les choses et créer cette écoute.

Le livre de Thomas Philippon y contribue.

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (3)

Que fait-on au Technocentre ?

Le reproche adressé à Carlos Ghosn se résume à une arithmétique : 26. C'est le nombre de modèles à sortir en quelques années pour que Renault reste dans la compétition.  Repris partout, ce chiffre est devenu signifiant. De quel sens est-il chargé ?

A l'opposé d'un Henry Ford qui créait peu mais fabriquait en masse, Louis Renault créait en masse pour fabriquer peu. En 1913, soit quinze ans après la fondation de l'entreprise, le Bureau d'Etudes avait déjà sorti plus de 90 modèles. "Oui, la mécanique est mon vice" déclarait publiquement Louis Renault. Le vice a pris racine au coeur du business model ; il allait falloir créer.

"Nous sommes condamnés à avoir une gamme complète" déclare le président Pierre Dreyfus en 1965. Quelques années plus tard, il demande au Bureau d'Etudes un modèle "révolutionnaire" qui "ne ressemblerait à aucun autre". Ce fut la R16.

Car cette volonté de créer s'oppose à la continuité des modèles et à la mémoire des produits. En 2003, un fournisseur du groupe me confiait encore: "Renault a une caractéristique majeure. C'est une entreprise qui réinvente toujours ses produits. Mais ses inventions ne durent pas".

Le handicap verbal de Louis Renault, son aphasie précoce, l'absence de communication interne, puis cinquante années de refoulement collectif entretenu par l'Etat actionnaire à l'encontre du fondateur, ont fait de Renault une marque sans mémoire et sans histoire. Une marque dont les produits sortent du néant pour y retourner un jour. Son fameux slogan publicitaire "Créateur d'automobiles" ne dit rien d'autre.

Lancé par Carlos Ghosn dans la mécanique signifiante de l'entreprise, ce fameux chiffre "26" devient une émotion collective. Il réveille cette fureur de créer qui,  depuis toujours, structure l'entreprise autour de la tension, des peurs et des angoisses qui la sous-tendent.

Dans les drames récents du Technocentre, ce n'est pas tant la charge de travail qui est en cause que la bouffée d'angoisse induite par l'injonction de créer à partir de rien. Toujours réinventer les produits, telle est la mission d'un Technocentre tenu à l'impossible car pressé par l'injonction de produire de l'oubli.

L'institution au service de cette idée ne peut admettre ni dialogue ni solidarité. Sans référence à une règle, l'individu est livré à l'arbitraire de l'individu. Tous les témoignages convergent dans ce sens et ce que l'on appelle un mode de management n'est ici que le douloureux effet de son absence.

Un acte est une parole comme l'a rappelé Christophe Dejours. Ceux qui se sont produits récemment ont peut-être cherché à dire l'impossible traduisant une quête désespérée.

Pour le Technocentre, l'exigence des 26 modèles est une angoisse. Pour Carlos Ghosn,  c'est une stratégie. Le procès dont il fait aujourd'hui l'objet est jugé mais non plaidé. Si le stress est tenu pour le grand coupable, il vient du fond de l'institution et non des caprices d'un dirigeant dont les méthodes sont curieusement accusées de provoquer le pire chez Renault alors que tout le monde s'accordait à dire qu'elles faisaient des miracles chez Nissan.

Prochaine note : Un Technocentre auto-centré

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (2)

Technocentre, ancien régime et révolution.

Le Technocentre Renault, c'est d'abord un mot qui a fait le tour du monde traînant avec lui l'image d'un bâtiment. Cinq drames en série l'ont rendu célèbre mais les murs n'ont encore rien dit.

Le public donne ses impressions : commentaire sur Le Monde.fr (01 03 07) : "J'ai cru que c'était Fleury Mérogis. Panoptique, cette architecture". Et sur Libération.fr (21 02 07) : "Le Technocentre c'est en quelque sorte une prison dorée au service de la créativité."

Longtemps on l'appelait le Bureau d'Etudes, avant de choisir ce terme aux accents futuristes. Ecoutons ce proche de Louis Renault :

"Constructeur avant tout, Louis Renault se passionne pour la fabrication des voitures. A travers mille obstacles, elle descend comme un grand fleuve. Louis Renault est à la source, seul. Là, au Bureau d'Etudes."

Là où tout commence, régnait un pouvoir sans partage : 100% des actions de la société au service d'une passion exclusive pour la création et au détriment des autres fonctions. En effet :

"La vente ne l'intéresse que dans la mesure où il faut bien les vendre", et surtout :

"Mr Renault ne s'occupait pratiquement pas de la conception des voitures en vue des facilités de fabrication."

Dès sa naissance, l'ancêtre du Technocentre est un sanctuaire, le refuge d'un personnage taciturne, coléreux, impatient et secondé par celui qu'un témoin de l'époque qualifiait de "chien fidèle", comprenant à demi-mots et exécutant les désirs du patron.

Le handicap verbal de Louis Renault est bien connu. Ses grandes difficultés de communication l'obligeaient à penser avec ses mains.

Au BE, on ne parlait pas, on passait à l'acte. 

Selon cet autre proche de Louis Renault :

"Mr Renault sentait intuitivement ce qu'il fallait faire, mais son absence de culture technique l'empêchait d'aboutir immédiatement." S'il y avait un problème : "en aucun cas ce n'était le Bureau d'Etudes, le Bureau d'Etudes était sa chose, il était défendu d'y toucher."

Le temps n'a rien changé à l'ancien régime, en dépit de cette révolution qu'a été la nationalisation. Louis Renault disparaît en 1944. Soixante ans plus tard, celui qui a dirigé le BE de 1955 à 1975 témoigne :

"Pour le BE, un dessin était un ordre" si bien que selon l'un des ses adjoints, il "se conduisait en enfant gâté. Il impressionnait Pierre Dreyfus" le Président de l'époque qui pour sa part, considérait le BE comme "la prunelle de ses yeux."

Cette transcendance du BE est une constante chez Renault et, comme en témoigne l'un de ses ingénieurs en 1991, elle n'a jamais facilité les relations avec les usines.

"Pendant les trente quatre années de ma vie chez Renault, j'ai toujours connu la détestable tradition qui présentait "ces cons du Bureau d'Etudes" comme les responsables de tout ce qui allait mal dans l'entreprise."

Bastion retranché de la création, le Technocentre est le digne héritier d'un homme lui-même emmuré dans son silence et qui, quelques jours avant son emprisonnement en 1944, déclarait :

"J'ai réussi parce que j'étais seul. Je suis perdu parce que je suis seul."

Le Technocentre est construit sur la mémoire d'un homme qui évacuait ses peurs dans la mécanique des forces pour éviter de les exprimer par des mots.

Prochaine note : Que fait-on au Technocentre ?

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (1)

Depuis plus d'un mois, l'information autour des drames du Technocentre Renault se répand en France et dans le monde.

Prudemment, la presse écrite et audiovisuelle se cantonnent aux faits et aux propos tenus par les uns et les autres. La toile est une autre scène où l'affect se donne en spectacle.

Blogueur depuis moins d'un an, je découvre le fossé qui sépare les médias traditionnels et la toile.  Si les premiers font preuve de sobriété, la seconde cède à son penchant pour la libre associations des idées. D'un côté on entretient l'information, de l'autre on la métabolise.

Et pourtant, le fait et l'opinion sont partout tandis que le sens est nulle part. L'abondance de l'offre est trompeuse. Elle dissimule une implacable mécanique de répétition : répétition des faits, des phrases prononcées, de l'indignation, des accusations rapides ou du déni proclamé.

Chaque jour qui passe, l'étau se resserre autour de Renault. Des représentations signifiantes en nombre limité trament autour de cette entreprise un scenario qui en dit plus sur l'état de l'opinion que sur elle-même. Sont mis en accusation, parfois les hommes politiques, souvent la direction du groupe, toujours des personnes.

Curieusement, on parle beaucoup mais on écoute peu. La métaphore de Christophe Dejours n'a pas été entendue : les suicides sur le lieu de travail sont des signatures "qui s'adressent à quelqu'un".

A qui ?

Le monde entier a appris que la dernière victime est partie en laissant un compte-rendu d'entretien d'évaluation sur son écran d'ordinateur. Cette tentative de suicide a réussi parce qu'une tentative de parole a échoué. Et n'étant toujours pas parvenue à son destinataire, elle reste en "souffrance".

Manager les hommes l'oeil rivé sur les indicateurs du stress, c'est bien, mais tendre l'oreille vers cinq personnes en désespoir, c'est mieux.  Il n'y a pas pire réaction à la crise que d'agir dans l'urgence face à un problème qui a le temps derrière et donc, n'en doutons pas, devant lui. Les suicides sont récents, le problème ne l'est pas.

Contre la mauvaise ambiance au Technocentre, on ne se contente pas d'agir, on parle. 

Je me propose dans une série de notes à venir, de donner la parole à ces lettres en "souffrance", aux cinq suicides en quête d'auteur. Le but ? Montrer que la gravité du symptôme appelle des solutions se situant par delà les anathèmes.

La prochaine note : "Technocentre,ancien régime et révolution."

Le stress en entreprise

A l'occasion des drames qui ont eu lieu au Technocentre de Renault et dont j'ai déja parlé, la presse révèle que des indicateurs de stress étaient en place depuis longtemps dans l'entreprise. Sans plus de détails, il est difficile de porter un jugement sur leur efficacité.

Mais c'est l'occasion d'en débattre.

Le stress est un concept à la fois prisé et opérant dans des pays où les relations professionnelles sont empreintes d'un esprit de collaboration. Je pense en particulier aux Etats-Unis et surtout aux pays scandinaves. En Suède, la conscience collective des relations au travail est telle que le stress est facilement repérable et, plus important, facile à verbaliser. Il se détache nettement de la toile de fond des relations au sein de l'entreprise.

Il en va tout autrement dans les pays où les relations au travail font l'objet de conflits plus difficiles à verbaliser. C'est le cas de la France. L'expérience le prouve et les témoignages le disent. J'ajouterai que les chiffres parlent dans le même esprit : la France a le taux d'absenteisme au travail le plus élevé d'Europe, et  les français consomment le plus de psychotropes au monde.

Le stress en France est plus diffus parce que plus répandu, plus propre à notre caractère national et plus tabou qu'en Suède. Dans nos entreprises, la toile de fond relationnelle n'est pas suffisamment nette pour distinguer un stress qui leur soit directement imputable ; la composante culturelle y prend une place trop importante.

Si l'évaluation d'un coût du stress en entreprise a un sens dans les pays que je viens de citer, elle est beaucoup plus aléatoire en France. Chez nous, ce n'est pas tant le stress qui a un coût que la nature des relations dans le travail. C'est ce que n'a cessé de répéter Michel Crozier depuis les années 60. 

Il faut espérer que les récents drames chez Renault contribueront à faire émerger un débat sur le sujet car il sera profitable à tout le monde : aux salariés naturellement, mais aussi aux entreprises. Il serait injuste de diaboliser Renault à l'extrême pour ce qui vient de se passer sans faire référence à certains travers culturels qui caractérisent l'action
collective dans notre pays.