Didier Toussaint

Steve Jobs et la société sans père (3/6)

L'objet perdu

L'identité d'un homme est son histoire, et plus précisément, ses interprétations. Celle de Steve Jobs est connue.mais son interprétation reste à faire. Le fameux discours de Stanford dont on trouvera ici le texte et la vidéo, y contribue largement.

D'abord le contexte : il s'agit du discours d'un entrepreneur adressé en 2005 à ceux qui, diplômés de Stanford et futurs managers, sont appelés à représenter la quintessence de l'esprit de gestion. Puis la forme : Steve Jobs lit son texte, signe qu'il l'avait préparé et que les trois thèmes retenus étaient pour lui particulièrement signifiants lorsqu'on connaît son génie de la mise en  scène. Enfin, le texte lui-même ; chacun des trois thèmes porte un titre : Connecting the dots, Love and Loss, Death. En Français : les liens, l'amour et la perte, la mort. S.Jobs raconte comment il a vécu, nous tenterons de comprendre pourquoi il a vécu.

L'homme nait contre toute attente. Sa mère biologique ne veut pas le prendre en charge et décide de le faire adopter. La famille pressentie veut une fille, l'enfant est à nouveau rejeté. Cinquante ans plus tard, malgré le dévouement de ses parents adoptifs, S.Jobs se présente comme l'enfant du rejet.

Le rejet a valeur de refus. Mis au monde par sa mère biologique, S.Jobs est le fils d'une carence ; cette carence affective est l'héritage de l'objet perdu.

Pourtant, alors qu'elle marquait à jamais son fils d'une déchirure irrémédiable, cette mère lui délivrait un passeport, un laisser-passer lui ouvrant les portes de l'université. Serait retenue la famille qui s'engagerait à assurer au jeune Steve des études supérieures. Les parents adoptifs ont bien tenu leur promesse. Mais cette fois-ci, c'est l'étudiant qui rompt le contrat ; il quitte l'université et devient un drop-out. Le mot est courant aux Etats-Unis, s'appliquant à celui qui ne termine pas ses études et impliquant l'idée d'une exclusion en partie volontaire. Ici, le refus ayant marqué la naissance devient un rejet voulu à l'adolescence.

Plus tard, à l'âge de trente ans, l'ancien drop-out  refait l'expérience d'une exclusion. Celui qu'il avait recruté pour diriger Apple, J.Sculley, estimant qu'il devait faire ce pourquoi il avait été engagé, et soutenu par les actionnaires, contraint l'entrepreneur à quitter ses fonctions. Nouvelle rupture, nouveau rejet, réactualisation de la carence. Et pourtant, par ailleurs, l'enfant abandonné devenu adulte devient père d'une fille qu'il abandonne à son tour.

Les grecs croyaient au destin, Freud y voit une répétition, constatant chez les victimes de la Grande Guerre une compulsion à revivre leur traumatisme, non pas par plaisir mais dans la tentative souvent désespérée de s'en rendre maître. Voilà peut-être aussi en quoi consiste le connecting the dots, formule réactualisée du mot célèbre de Claude Lévi-Strauss, signifier n'est jamais qu'établir une relation entre des termes. La vie de S.Jobs est la répétition signifiante d'un traumatisme dans l'espoir toujours déçu de l'annuler.

Chez S.Jobs, les ruptures sont compulsives. Elles commémorent en la réactualisant l'origine de la carence comme pour entretenir l'état si particulier que le cofondateur d'Apple revendique et conseille aux jeunes diplômés auxquels il s'afresse, en ces termes : stay hungry, véritable culte du manque. C'est d'une carence originelle que procède l'obsession de l'entrepreneur et S.Jobs en fait un principe.

Reste l'énigme du père dont nulle trace ne paraît. dans le discours de Stanford. Un émigré d'origine syrienne a une liaison avec une étudiante de son université et de cette liaison naît S.Jobs. Mais la famille de la jeune femme s'oppose au mariage, un refus qui motive l'abandon de l'enfant. Ici, le père absent n'est pas un père qui refuse de s'engager mais un père ayant fait l'objet d'un rejet de la part de la famille de la mère. S.Jobs n'est pas un enfant abandonné par ses parents, mais l'enfant d'un père interdit, et d'une mère qui refuse de lui donner son affection. 

Ce père impossible ne laissera pas de traces. L'obsession sera unidimensionnelle ; elle n'aura qu'un objet, combler la carence de l'affection maternelle. Trouver l'amour pour conjurer la perte.

Mais comment ?

Prochaine note : l'amour et la perte

 

Steve Jobs et la société sans père (2/6)

Vision et obsession

Travaillant sur commande, le manager est  payé pour mener à bien la mise en oeuvre d'une nécessité extérieure. L'opposition entre ces deux modalités de la nécessité, intérieure et extérieure, est à l'origine d'un des grands mythes qui enveloppe la figure de l'entrepreneur. Quel est-il ?

Pour le comprendre, il faut poser le problème en termes de fins. Celles qui s'imposent au manager ne viennent  pas de lui. J.Sculley dit bien que l'une des raisons qui l'ont amené à démettre S.Jobs de ses fonctions était qu'il avait le sentiment de ne pas faire ce pourquoi il était engagé. Les finalités du manager précèdent son engagement et si l'impératif de croissance et de rentabilité est un appel de l'avenir, on tend à oublier que le métier, le modèle économique, l'identité de l'entreprise qui lui est confiée, sont prédéfinis. Au fond, le manager est autant l'administrateur d'un passé que le constructeur d'un futur.

L'entrepreneur s'engage de lui-même. Si le manager construit l'avenir à partir d'un passé qui lui préexiste, l'entrepreneur semble le créer à partir de rien.  Et c'est là que se glisse subrepticement un réflexe trompeur de la pensée, le rien étant impensable : la création serait précédée d'une intention, et l'intention serait portée par une vision. Bref, la nécessité intérieure de l'entrepreneur ne serait autre chose qu'un appel de l'avenir, sorte de rêve prémonitoire dont le cadre serait l'immensité de l'espace marchand. 

Or, S.Jobs l'a dit on ne peut plus clairement : le client ne sait pas ce qu'il veut. Comment pourrait-il demander ce dont il n'a aucune idée ? Le concepteur du Macintosh ne s'est pas inspiré d'études de marché ou d'enquêtes auprès des consommateurs. Il a été poussé par ses propres obsessions. Son sens légendaire du marketing a été surtout un sens de la mise en scène, mais en aucun cas une intelligence du marché et encore moins de la demande. On ne cesse de rappeler son souci du détail et ses intransigeances. Ce que S.Jobs vient confirmer, c'est que l'entrepreneur se situe par principe dans la perspective de l'offre, non pas d'une offre anticipatrice et visionnaire mais d'une offre expérimentale. L'entrepreneur propose et le marché dispose. Loin de s'éclairer à la lanterne de ses visions, il avance à tâtons dans le brouillard.

L'entrepreneur n'est pas un visionnaire ; c'est un obstiné dont les obsessions finissent pas trouver un sens pour le consommateur. Son génie n'est pas dans ses visions mais dans ses obsessions. Les clés de son succès sont le secret d'une alchimie dont il ignore tout a priori, vaste contexte aux dimensions sociales, historiques, culturelles et économiques, dont il découvre a posteriori, et presque en même temps que le consommateur, les raisons.

L'illusion générale consiste à prendre l'entrepreneur pour un manager qui aurait un don de visionnaire. Le grand mystère qui plane sur la sphère de l'économie marchande tient à cette dimension secrète qui a pour nom la demande. Or la demande, est-ce que ça existe ? Ce mythe de l'économie marchande n'est-il pas un mot déposé sur un symptôme des sociétés modernes, symptôme dont l'interprétation demeure vouée à l'échec tant qu'est laissé de côté tout ce sur quoi reposent ces sociétés ?

Comprendre un entrepreneur, ce n'est donc pas sonder les qualités d'un visionnaire mais interroger le sens d'une obsession. Quelle était celle de Steve Jobs ?

Prochaine note : l'objet perdu

Steve Jobs et la société sans père (1/6)

L'entrepreneur et le manager

Le 27 ocotobre j''ai écrit une tribune dans le journal Le Monde qui m'a donné l'occasion d'exprimer quelques idées sur le culte voué à Steve Jobs

Une tribune dans un journal est un espace limité. J'en profite pour revenir ici,  en une série de notes, sur la figure de l'entrepreneur et sa signification pour le capitalisme.

Loin d'en faire une loi scientifique, car en matière de sciences humaines, il faut toujours être prudent, j'ai tout de même constaté depuis longtemps que des différences radicales opposent l'entrepreneur et le manager. Nul besoin d'être devin pour s'en apercevoir. L'un est créatif, innovant, il bouleverse l'ordre établi ; l'autre est normatif et il gère un ordre déjà créé. Naturellement, il est demandé au manager de développer l'entreprise, mais son action relève plus de la duplication que de l'invention.   

Le conflit de principe entre l'esprit de l'entrepreneur et celui du manager est bien connu ; il est pourtant inégalement pris en compte. On entend plus souvent parler de chefs d'entreprises ou de capitaines d'industrie que d'entrepreneur ou de manager.

Apple est un cas d'école. On dispose du témoignage de John Sculley qui, après avoir dirigé PepsiCo, entreprise mature et depuis longtemps rationalisée selon les canons du management, se trouve plongé dans un univers doublement étranger. Non seulement Apple est une jeune entreprise de la Silicon Valley, secteur en plein développement, mais elle en est encore à un stade entrepreneurial. Steve Jobs en est le leader.  Queqlues extraits du livre de John Scculey¹ :

        "Chez Pepsi, on gardait pour soi ses émotions et ses opinions personnelles. Les réunions étaient précises et disciplinées... Il n'y avait pas de surprises." ²

alors que chez Apple, une réunion de travail

        "n'était pas une réunion. C'était une conversation informelle... Elle frisait l'anarchie" ³

Plus loin, et plus spécifique sur Steve Jobs lui-même :

        "Steve ne comprenait ni ne respectait corporate America."⁴

A ce stade, J.Sculley insiste sur l'opposition entre deux secteurs de l'économie, PepsiCo représentant un métier mature, Apple un métier en plein développement. Très vite, par-delà les différence de métiers, ce sont deux visions du monde qui entrent en conflit :

        "J'ai promu Steve Jobs au rang de Vice-Président Exécutif ... En octobre 1984, je m'aperçus que peut-être, j'avais fait une erreur."⁵

Des divergences de vue commencent à entamer la confiance qui régnait entre J.Sculley et S.Jobs ; quel réseau de distribution ? système comptatible avec IBM ou système fermé ? Si les deux hommes ont des opinions différentes, J.Sculley exprime plus ou moins consciemment que ce sont deux attitudes qui deviennent incompatibles. S.Jobs lui dit :

        "Le Macintosh, je l'ai dans la peau ; il faut que je le sorte et en fasse un produit."⁶

Assistant à l'émergence d'une volonté irrépressible dont le caractère irrationnel contredit la raison du manager, J.Sculley a cette phrase incroyable :

        "J'avais donné à Steve plus de pouvoir qu'il n'en avait jamais eu et j'avais créé un monstre."⁷

Il est important de bien comprendre cette réflexion. Ce n'est pas l'être humain qui est devenu un monstre ; c'est l'entrepreneur évoluant dans sa propre entreprise. Et encore, cet entrepreneur n'est pas un monstre en soi, il ne l'est qu'aux yeux d'un manager. W.Kandinski, pionnier de la peinture abstraite au début du 20ème siècle, a beaucoup écrit sur ce qu'il appelle la nécessité intérieure de l'artiste, cet élan créatif qui transcende la forme. L'entrepreneur est un créateur ; le manager est un organisateur et pour lui, point de nécessité intérieure, il ne la comprend pas. Elle l'inquiète au point de devenir à ses yeux un monstre.

Les divergences de vue prennent une tournure personnelle. Les relations d'amitiés se défont. La situation se tend et la seule issue possible qu'envisage J.Sculley est l'éviction de S.Jobs car, dit-il :

        "J'allais payer le prix de notre amitié ... Mais je savais que je n'étais pas en train de faire ce pourquoi on m'avait engagé. J'avais une responsabilité envers les actionnaires, le conseil d'administration et les employés." ⁸

Le manager est toujours en mission. Soumis à une finalité qui lui est imposée, il doit rendre des comptes. Autant dire qu'il doit être prêt à justifier ses décisions et ses choix. Il n'a d'autre solution que de les fonder en raison. L'échec chez lui est une faute : faute de raisonnement, d'appréciation, de jugement. La notion de faute est étrangère à l'entrepreneur. Chez lui, l'échec est une tentative inaboutie. Il en tire une leçon et le plus souvent, il recommence, quitte à refaire de nouvelles erreurs, mais il apprend. Ce qui compte, c'est de parvenir à donner une expression à la nécessité intérieure.

Mais quelle est la nature de cette nécessité ?

Prochaine note : vision et obsession

                                                                                   

1.    John Sculley, Odyssey : Pepsi to Apple, Harper and Row, NY, 1988

2.    Ibid. p 130

3.    Ibid, p 130

4.    Ibid. p 137

5.    Ibid. p 199

6.    Ibid. p 160

7.    Ibid. p 240

8.    Ibid. p 241