Didier Toussaint

Un business model est une figure de style

                                                                                                                        

Dans le capital signifiant de la Fnac, l’amour du produit est un élément déterminant. Parmi les produits, naturellement, la culture. Un slogan tel que « le plaisir de la culture » passe donc pour une évidence qui n’a jamais été énoncée tant elle s’impose.

Or, tout récemment, Virgin Megastore a lancé une campagne publicitaire qu’illustre la photo ci-contre. Le thème de base :

                 « La culture du plaisir »

La référence à la Fnac n’est pas explicite. Est-elle même volontaire ? Rien n’est moins sûr. 

Peu importe car l’inconscient fait son travail en s’assurant que la lettre parvient toujours à son destinataire. Infatigable moulin à parole, il se charge de rapprocher les deux slogans, opposant le plaisir de la culture à la culture du plaisir.   

Cet effet de style est un chiasme ; mais il est plus qu’un jeu de langage, il définit aussi le positionnement stratégique de deux entreprises. Une preuve parmi d’autres que les institutions ont la faculté de dialoguer, ne fût-ce que pour se distinguer les unes des autres.   

Un deuxième choix s’énonce dans cette affiche. Pourquoi la jeune femme oppose-t-elle un regard aussi triste aux termes d’un hédonisme militant ?  Une clé peut-être dans ces propos d’Alexandre Dumas :

« Il est à remarquer que la tristesse est un des plus sûrs moyens de séduction des jolies femmes : la tristesse rend amoureux tous les hommes »

Il y a là quelque chose de profondément français.

 

Communication ou innovation stratégique ?

Dans Le Monde du 21 décembre, on a pu voir une pleine page publicitaire avec ce titre :

             Agir face à l'obésité ... Coca-Cola s'engage

Une action en quatre points : plus de choix et moins de sucre, plus d'information nutritionnelle, soutien de l'activité physique (subvention de clubs sportifs ...), et pas de marketing visant les moins de douze ans.

Quelques jours auparavant, Nestlé annonçait l'acquisition de l'activité nutrition médicale de Novartis.

Les deux événements témoignent, chacun à sa manière, d'une volonté parmi les grands de l'agro-alimentaire de réagir face à la pression exercée par la société civile pour lutter contre l'obésité et d'une manière générale, contre les déséquilibres alimentaires.

J'ai récemment évoqué un article  publié par le Directeur de Mc Kinsey, Ian Davies, dans lequel il  recommande aux entreprises  d'intégrer les préoccupations de la société dans la définition de leur business model  au lieu de se contenter des déclarations de principe habituelles, fussent-elles appuyées de subventions diverses pour la bonne cause.

C'est précisément la manière de procéder de Coca-Cola qui est visée dans cet article. L'engagement de l'entreprise demeure strictement extérieur à la nature de son business model. La logique d'une telle démarche n'est pas tenable. Elle est dangereuse car en voulant montrer que les préoccupations sont entendues, on ne fait qu'aggraver l'inquiétude. A travers les bonnes résolutions du message, s'exprime une forme d'aveu reconnaissant que le produit présente effectivement les risque qui lui sont attribués. A cet égard, l'engagement de ne pas solliciter les moins de douze ans ne manque pas de piquant.

La démarche de Nestlé est différente : il s'agit d'une diversification, qui est une autre façon de répondre à la société sans déconstruire le business model existant. Autant le dire, sans innover.

On voit bien l'évolution qui se dessine. Longtemps, les entreprises se sont acquittées de leurs responsabilités sociétales au mieux par des initiatives encadrées dans des fondations, du mécénat ou du sponsoring. L'exemple de Coca-Cola présente une nouveauté : on communique. Mais on ne change rien si ce n'est une diversification de l'offre.  Nestlé va plus loin, avec une sorte de "realpolitik" consistant  à réorienter les activités par des acquisitions. On adapte ses investissements en "achetant" du capital signifiant prêt à l'emploi.

Un dernier pas reste à franchir, celui que mentionne Ian Davies : l'utilisation du business model lui-même comme levier permettant de répondre non plus seulement à la demande des consommateurs, mais aussi à  celle d'une société dans son ensemble. 

Je ferai prochainement une note sur une autre entreprise du secteur agro-alimentaire qui parvient à concilier les deux tout simplement en puisant des ressources dans son propre capital signifiant, une démarche qui est la clé de l'innovation réussie.

Le Web 2.0 et la mort du père

Voici deux faits relatés par F.Pisani sur son blog, témoignages amusants de notre époque, signes infaillibes des temps, mais profondément révélateurs.

Le premier, c'est l'histoire d'un fils dont le père se propose comme "ami" sur le Web, au sein du réseau Facebook (style Myspace). Avec l'aide de ses amis, il organise un "friendbombing" consistant à assaillir l'adulte de mails. Jamais "meurtre du père" n'a paru plus facile, naturel et finalement, justifié. Dans Facebook, le père est devenu un intrus, voire un délinquant.

Le second est en quelque sorte l'image inversée du premier. Les enfants sont délaissés par leurs parents en proie à l'addiction numérique. Ils sont privés de l'écoute dont ils ont besoin pour se développer socialement et affectivement. Le meurtre du père se double d'un consentement inavoué.

Ce qui rapproche les deux témoignages, c'est l'évidente évolution qui se produit au sein de l'institution familiale sous l'effet des technologies du numérique. Le Web, disons entre autres le 2.0, car c'est là une de ses caractéristiques, est un facteur de désinstitutionnalisation du social. Le lien dont on lui attribue la création, la collaboration universelle au sein du "village planétaire", n'a rien à voir avec  celui du corps social. 

Un sujet qui a de l'avenir, sur lequel je travaille actuellement, et que je reprendrai.

La publicité et le commerce des idées

Très bon Thema sur Arte vendredi soir, autour de la publicité. Comme une sorte de droit de réponse à Michel-Edouard Leclerc pour sa charge un peu sévère contre la profession en France.

Il y a des publicitaires de talent en France mais au fond, une campagne n'est jamais qu'un produit. Elle reflète autant, si ce n'est plus, les processus de décision qui ont conduit à sa sélection, que  l'imagination  créatrice qui l'a inspirée. Ce n'est pas le talent qui est en cause, mais la structure des relations agence/client, une donnée éminemment culturelle et organisationnelle.

J'ai relevé cette phrase de Mr Devarieux, tout un symptôme : "La pub travaille en surface, ce n'est pas une oeuvre". La superficialité est peut-être le problème. Il faut connaître les processus de décisions validant une campagne pour percevoir les nombreux mécanismes d'évitement, chez l'annonceur, au sein de l'agence, et surtout  dans leur collaboration,  qui sapent petit à petit  la créativité, la spontaneité et la pertinence. C'est précisément la perte de profondeur qui rend la publicité française souvent un peu fade.

De John Hegarty, l'un des fondateurs de BBH, célèbre agence anglaise du groupe Publicis,  émane une plus grande joie de vivre professionnelle lorsqu'il dit : "Ce métier est merveilleux, on nous rémunère nos idées".

On a le sentiment que la pub française reflète un compromis politique tandis que l'anglaise est une transaction commerciale dans le registre du gai savoir.

Le rôle sociétal des institutions marchandes

Je viens tout récemment de découvrir un article de Ian Davies, qui dirige Mc Kinsey & Co au niveau mondial, paru il y a un an environ.  Il traite d’un sujet qui n’est pas nouveau, mais d’une façon surprenante : le rôle des institutions marchandes dans la société.

Ian Davies renvoie dos à dos deux postions extrêmes. Il y a celle de Milton Friedman que l’on peut traduire ainsi : «L’objet des affaires, c’est les affaires », et celle de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Selon lui, les deux positions présentent l’inconvénient de ne pas inclure les questions de société au cœur de leur business model.

Il dit en effet qu’il « existe un contrat implicite entre la sphère marchande et la société ».

Malheureusement, ce contrat manque encore trop souvent de conviction tout simplement parce qu’il se réduit à une transaction financière par laquelle l’entreprise soutient des causes qui sont étrangères à son activité. Or, que peut-elle faire pour la société si ce n’est de payer ?

C’est oublier que l’entreprise est le projet d’un entrepreneur. Et si le contrat dont parle Ian Davies est bien une réalité, ce que je crois, il ne lie pas l’entreprise et la société mais plutôt l’entrepreneur et le contexte social qui est le sien. 

Le profit n’est pas la motivation première de l’entrepreneur mais celle du système dans lequel il entreprend, de telle sorte qu’un business model a toujours sa part de non-marchand. Elle est enracinée dans les processus de la société tout simplement parce qu’elle en est issue. On a encore beaucoup de mal à distinguer les deux registres.

Ce n’est pas parce que Danone tire un profit de ses développements en Asie et en Afrique du Sud que l’intention en matière d’aide au développement est impure. Lorsqu' André Essel, fondateur de la Fnac, menait des combats pour l’accès à la culture, il y avait aussi de la conviction de sa part, liée au plaisir qu’il prenait dans  la lecture.

On ne peut donc qu’être d’accord avec la recommandation de Ian Davies : “Le dirigeant d’une entreprise doit énoncer publiquement la signification de son objet en des termes beaucoup moins desséchants que ceux de la seule valeur pour l’actionnaire ».

Les termes desséchants, ce sont les chiffres ; les autres, ce sont les mots, en particulier ceux qui ont donné corps aux intentions originelles, celles du fondateur. Ces mots véhiculent aussi la part non-marchande de l’objet de l’entreprise. Pour les retrouver, il faut savoir écouter le passé.  Car on ne lutte pas contre ce dessèchement en décrétant le rôle sociétal de l’entreprise, mais en retrouvant celui qui l’a fondée.