Didier Toussaint

Le cross-culturel : de l'individu à l'institution

A la fin des années 80, la référence au cross-culturel était constante. On s'interrogeait sur les ressorts de l'Euromanager et les formations se multipliaient, proposant un savoir-faire comportemental face aux personnes d'une autre culture.

Vingt ans après, il reste peu de choses de cet engouement. Tout se passe comme si les cultures nationales s'étaient effacées au profit d'un mode de pensée structuré autour du management et du profit,  favorisant la mécanisation des relations  sociales, du moins au sein des entreprises.

Il n'y a pas lieu d'être surpris outre mesure. Méditant sur la société, du fond des bois où il s'était retiré, l'américain H.D Thoreau écrivait déjà au milieu du 19ème siècle :

"L'homme qui travaille ne peut pas se permettre d'entretenir des relations humaines avec les hommes ; son travail serait déprécié sur le marché. Il n'a pas le temps d'être autre chose qu'une machine."

Il suffit d'avoir fréquenté le monde des affaires aux quatre coins du globe pour percevoir cette uniformisation mécanisée des comportements ainsi que des façons de penser et surtout de compter.

Mais si la notion de culture nationale a perdu de son sens dans le discours managerial d'aujourd'hui, il n'est pas certain, loin de là, qu'elle demeure sans effets. L'économiste Joseph Schumpeter a repris en quelque sorte, au début des années 40, l'idée de Thoreau :

"L'évolution capitaliste" dit-il " refoule à l'arrière-plan toutes les institutions."

Et chaque culture nationale est une institution. Seulement le refoulement ne détruit pas, il déplace, il dénie, il refuse et, comme on le sait, le refoulé finit toujours par revenir. En ce sens, Schumpeter est moins radical que Thoreau, et par la même occasion, plus réaliste.

Passées à l'arrière-plan, les institutions culturelles n'en continuent pas moins d'agir. Les tensions actuelles au sein d'IBM en France, comme je l'ai déjà écrit, sont aussi un symptôme, un produit de la rencontre entre deux formes d'institution du travail collectif : la française et l'américaine. Mais il s'agit là de processus structurels et organisés en comparaison desquels les différences culturelles dans les relations entre personnes, entre individus, sont reléguées au rang de l'anecdote. J'y reviendrai plus en détail.

Les souffrances d'IBM en France

La souffrance au travail est un thème qui, actuellement, prend de l'ampleur. Après Renault, c'est au tour d'IBM de figurer parmi les entreprises où le travail semble s'accomplir dans la douleur. Le suicide d'un informaticien vient d'y être reconnu par la sécurité sociale comme une maladie professionnelle. Par ailleurs, l'établissement de La Gaude a attiré l'attention de la Direction Départementale du Travail. Celle-ci s'inquiète des "risques professionnels de souffrance mentale" * qui y ont été décelés.

Dans une série de notes , j'ai eu l'occasion de montrer, à travers l'exemple de Renault, l'importance du rôle des processus inconscients de l'entreprise dans l'ambiance au travail.

IBM n'est pas Renault. Ces deux entreprises sont très différentes par le rapport que chacune entretient avec son passé. La première vénère la mémoire de Tom Watson, son fondateur, tandis que la seconde persiste dans le refoulement de celle de Louis Renault. L'une s'est structurée autour de l'autorité d'un homme ; l'autre s'est  organisée en l'absence d'une mémoire et fonctionne dans la clandestinité.

On en voit les signes dans les termes employés de part et d'autre. Chez Renault, la culpabilisation des individus a promptement été mise en avant, tandis que chez IBM, un délégué du personnel a déclaré : "Les difficultés ne tiennent pas à un individu en particulier mais à un système ... C'est du harcèlement structurel." *

Défaut de structure dans un cas, excès dans l'autre. Et pourtant les effets semblent converger.

C'est l'occasion d'introduire la dimension culturelle dans le débat sur la souffrance au travail. Si le stress en entreprise est un phénomène mondial, il est aggravé en France par la difficulté particulière des relations professionnelles, comme l'a démontré Thomas Philippon. 

Il est un fait que de nombreuses entreprises étrangères compensent le travers culturel français par leur maturité structurelle. Mais pour des raisons que je développerai ultérieurement, l'inverse peut se produire. Un univers fortement structuré, comme c'est le cas parfois aux Etats-Unis, peut, lorsqu'il est transplanté dans le contexte français, générer de très fortes tensions par les comportements qu'il induit.

Je pense que c'est le cas d'IBM en France.

* Le Monde 25 octobre 2007

Renault : peut-on changer la société par décret ?

Le 11 octobre 2007,le journal Libération a publié un article intitulé :  Renault décrète un plan de convivialité. L'auteure Sonya Faure a-t-elle voulu faire référence à un livre de Michel Crozier (1979) dont le titre est une sentence ? : On ne change pas la société par décret.

Qu'il soit individuel ou collectif, le comportement fait appel à des ressorts qui dépassent largement la sphère de la volonté. L'imposer par décret est donc une démarche entièrement structurée autour d'une contradiction.

Voilà pourquoi les propos du directeur du Technocentre rapportés dans cet article méritent une attention spéciale : "On va mettre les gens dans une salle et on veut qu'ils en sortent mieux." et d'ajouter " Le cahier des charges  est clair : les gens doivent se parler."

Les mots disent toujours plus que l'intention qui les mobilise. Il y a dans cette phrase un travers qui est propre à toutes les entreprises. Autour de  leur produit prospèrent des représentations signifiées par tout un jargon spécifique qui finit par gagner des domaines connexes comme par exemple le management. En fonctionnant sur le registre de l'image, le jargon devient une métaphore généralisée dans laquelle le capital signifiant de l'entreprise se lit sans difficulté.

Exemple : le cahier des charges est une liste des fonctions exigibles à satisfaire pour un produit technique. Lorsque le dialogue fait l'objet d'un cahier des charges, c'est toute une vision du monde qui est signifiée dans laquelle les relations entre personnes semblent dangereusement contaminées par un fantasme de mécanisation poussée à son extrême.

"La mécanique est mon vice" aimait à dire un Louis Renault qui avait mis son propre fils à l'usine à un âge très précoce, estimant, comme le lui fait dire un de ses biographes, qu'  "il y a tout à Billancourt pour former un bon technicien ! L'usine sait fabriquer les hommes qu'il lui faut."

Musique : la face cachée d'un business model

Le rôle social de la musique est en profonde évolution. Comme je l'ai écrit ailleurs, Théodore Adorno avait repéré le phénomène dès 1937, en expliquant que la musique se vidait de son sens selon un processus de fétichisation, à mesure qu'elle entrait dans la sphère marchande. Telle est l'origine  de l'incompréhension qui s'est développée entre les majors du disque et les internautes, et non pas la nature des comportements.

Jennifer Pariser de Sony-BMG déclarait* récemment : "Quand un individu fait une copie d'une chanson pour lui-même ... il vole une chanson." Or, les internautes sont aussi clients de ces producteurs de musique. Et on assiste à quelque chose d'inédit, à savoir un fournisseur qui s'en prend à son marché sur fond d'indignation morale au moment même où les entreprises en général sont plus qu'à leur tour sommées de justifier leur éthique, leur engagement sociétal ou leur contribution au développement durable.

Au fond, c'est une relation qui se dégrade. Ce qui pendant des dizaines d'années a  pu être considéré comme un business model stable et efficace, révèle des imperfections longtemps cachées. D'un côté, on semble défendre le profit avec plus de ferveur que l'art et les artistes ; de l'autre, on exprime un agacement qu'on ne soupçonnait pas. Les masques tombent ; apparaît au grand jour l'inconscient d'un business model.

Les artistes eux-mêmes s'enhardissent. Contournant les majors, le groupe Radiohead, mondialement connu, vient de lancer son dernier album sur le net, laissant à chacun le soin de décider du prix à payer. D'autres groupes suivent : Nine Inch Nails, The Charlatans, tandis que Oasis serait prêt à en faire de même. Paul Mc Cartney a confié le lancement de son album "Memory almost full" au réseau de cafés Starbucks.

Il se passe quelque chose d'inattendu : des artistes décident de se solidariser avec leur public. "C'est un plaisir de pouvoir finalement entrer en relation directe avec notre public" disait récemment Trent Reznor de Nine Inch Nails**. La relation triangulaire artiste-producteur-client risque d'en être bouleversée. Les commentaires apportés à l'article de Libération* en témoignent. 

"C'est un ressort marketing redoutable que de matéraliser directement ce geste du fan à l'artiste" dit l'un d'entre eux à propos du libre choix du prix.

"Ce qu'a fait Radiohead est une bonne claque à ces majors qui ne jugent que par le fric et l'aspect commercial de leur "produit culturel"." dit un autre.

Les commentaires ne sont pas exempts de dérapages : "Les gens des majors sont des parasites inutiles" propose un internaute avec une certaine dose d'injustice pour leur travail. Mais La honte est toujours réservée aux vaincus. Personne ne sait où elle peut conduire.

Contrairement à la menace d'une paupérisation des artistes brandie par les majors, un internaute tente l'idée suivante : "Si tous les artistes fournissaient un moyen de paiement en ligne, ils seraient surpris du nombre de jeunes qui "paieraient" à nouveau leur musique  sachant que l'argent recueilli irait directement dans leurs poches."

On s'aperçoit qu'en défintive, un bouleversement technologique est le révélateur d'affects insoupçonnés. La morale culpabilisatrice des majors a fonctionné comme contre-feux masquant des frustrations cachées de part et d'autre. A trop distiller l'anathème, les majors risquent de favoriser à leur dépens un élan de fraternisation, fût-il imaginaire et passager, entre les artistes et leur public.

Il est  intéressant de suivre en temps réel un business model qui évolue ; c'est en période de crise que l'on perçoit clairement la distance entre sa réalité et la représentation, toujours réduite et réductrice, que l'on s'en fait.

Le décalage n'est pas sans effet. Il en va du changement. Les faits prennent toujours le pas sur les vues de l'esprit car ils ont pour eux l'avantage de mieux coller à la réalité. Va-t-il falloir de nouveaux actionnaires pour entériner ces évolutions ? La vente récente de EMI à un investisseur privé Terra Firma Capital Partners, conduit à se poser la question. L'idée selon laquelle un actionnaire privé est plus à même de provoquer le changement, pourrait en sortir renforcée. Et pourtant, ce n'est pas forcément la meilleure.

*  Source : Libération : Musique sur Internet : la révolution "In Rainbows" par Astrid Girardeau 10 oct 2007

** Business Week : The big record labels' not-so-big future, par Justin Bachman, 10 oct 2007

La relation client, un signifiant qui a de l'avenir

De plus en plus, la relation client fait partie de la production de valeur ajoutée, en particulier dans le secteur de la distribution. Pendant longtemps, ce métier a consisté à faire du magasin un "simple lieu de stockage, permettant la prise de possession de produits par les clients", comme l'écrit Philippe Moati dans son livre La grande distribution.

André Essel et Max Théret, les fondateurs de la Fnac, ont été des pionniers dans leur domaine, faisant du magasin et de la relation client des éléments actifs du business model, comme je l'ai écrit ici. S'ils ont fait école pour la présentation du magasin, la relation client qu'ils ont inventée n'a pas été copiée. Pourquoi ?

"La passion est contagieuse" écrit Michael Brown*. Dit autrement, la relation client n'est que la reproduction des relations qui règnent dans l'entreprise. En voici un exemple concret** aux Etats-Unis : questionnée sur la nonchalance de son attitude avec les clients, une employée de Wal-Mart répond :

" Pourquoi devrais-je faire des efforts alors que Wal-Mart ne se préoccupe pas de mon sort ?"

Si la passion est contagieuse, elle l'est pour le meilleur et pour le pire. Dans l'exemple de Wal-Mart, c'est d'indifférence qu'il s'agit. Prenant sa source au coeur des relations humaines, cette façon d'être contamine la qualité du service délivré à la clientèle. Attitude signifiante, l'indifférence est ici un signifiant dont le principe actif conditionne à la fois l'organisation de l'entreprise et ce qu'elle produit, un service. Tel est le rôle du signifiant que de structurer en profondeur des processus qui en apparence n'ont aucun lien.

La réaction en chaîne est sans fin. "Avec un piètre service client, Wal-Mart est contraint de ne jouer que sur les prix pour rester compétitif. D'où la pression sur les marges et la difficulté de mieux payer ses employés pour améliorer leur moral. C'est un cercle vicieux." **

Voilà comment le signifiant agit en deça de la conscience des acteurs. Chaque entreprise dispose d'un capital signifiant, le plus souvent apporté par le fondateur. Elle en tire les combinaisons uniques qui la différencient parmi ses concurrents.

A l'évidence, on ne fabrique pas la relation client que l'on veut, mais en revanche, on veut toujours la relation client que l'on fabrique.

*  Business Week, 28 septembre 2007 : "Employee recognition  improves customer service"
** Business Week, 2 octobre, 2007 : "Wal-Mart : a snap  inspection"