Didier Toussaint

Le mystere de la demande

Le génie du capitalisme est son inépuisable propension à formuler de l'offre. Son talon d'Achille est une incapacité à prédire la demande, à la déterminer a priori.  L'offre propose, la demande dispose, jamais l'inverse.

L'entreprise vit dans l'incertitude permanente de ses marchés. Son attitude face au mystère de la demande a une histoire et depuis peu, cette recherche désespérée fonde de grands espoirs sur la connaissance des mécanismes du cerveau humain.

On sait tester un nouveau produit en développement, mais on ne sait toujours pas extraire  de l'esprit  du consommateur le secret de la demande. C'est à l'intérieur de sa tête, dans le cerveau, que l'IRM est sommé d'aller chercher l'information.

Car l'idée qui sous-tend le Neuromarketing est que si le consommateur ne sait pas ce qu'il veut, son cerveau le sait à sa place.

Parfait exemple de mystification des croyances par la prouesse technique.  Les 3 millions de dollars que représente le coût d'un équipement IRM masquent l'archaïsme de l'idée qui vient l'instrumentaliser, à savoir que la vie mentale trouverait son exacte contrepartie physiologique dans les neurones. Ce matérialisme naïf de la pensée postule qu'à un état mental correspondrait un état physique du cerveau.

La réduction de l'homme à son cerveau est à la base de la sophistique du Neuromarketing, nouveau stratagème dans la quête du secret de la demande. Les promesses semblent si séduisantes qu'elles en paraissent convaincantes malgré un puissant courant de pensée qui, de Wittgenstein à Vincent Descombes aujourd'hui, demeure malheureusement une affaire de spécialistes. V.Descombes expose ce qu'il nomme le "holisme anthropologique du mental" en ces termes :

"L'esprit est présent dans ses phénomènes, donc dans le monde, dans les pratiques symboliques et les institutions, et il n'y a littéralement, dans les têtes des gens, que les conditions personnelles, donc physiques (physiologiques), d'une participation à ces pratiques et à ces institutions."   *

Autrement dit, la demande n'est pas une représentation mentale qui se cache dans les têtes des gens ; elle est le produit complexe d'une réalité à la fois matérielle, sociale et institutionnelle.

* Vincent Descombes, La denrée mentale, Les Editions de Minuit, 1995, p 94

La relation client, un signifiant qui a de l'avenir

De plus en plus, la relation client fait partie de la production de valeur ajoutée, en particulier dans le secteur de la distribution. Pendant longtemps, ce métier a consisté à faire du magasin un "simple lieu de stockage, permettant la prise de possession de produits par les clients", comme l'écrit Philippe Moati dans son livre La grande distribution.

André Essel et Max Théret, les fondateurs de la Fnac, ont été des pionniers dans leur domaine, faisant du magasin et de la relation client des éléments actifs du business model, comme je l'ai écrit ici. S'ils ont fait école pour la présentation du magasin, la relation client qu'ils ont inventée n'a pas été copiée. Pourquoi ?

"La passion est contagieuse" écrit Michael Brown*. Dit autrement, la relation client n'est que la reproduction des relations qui règnent dans l'entreprise. En voici un exemple concret** aux Etats-Unis : questionnée sur la nonchalance de son attitude avec les clients, une employée de Wal-Mart répond :

" Pourquoi devrais-je faire des efforts alors que Wal-Mart ne se préoccupe pas de mon sort ?"

Si la passion est contagieuse, elle l'est pour le meilleur et pour le pire. Dans l'exemple de Wal-Mart, c'est d'indifférence qu'il s'agit. Prenant sa source au coeur des relations humaines, cette façon d'être contamine la qualité du service délivré à la clientèle. Attitude signifiante, l'indifférence est ici un signifiant dont le principe actif conditionne à la fois l'organisation de l'entreprise et ce qu'elle produit, un service. Tel est le rôle du signifiant que de structurer en profondeur des processus qui en apparence n'ont aucun lien.

La réaction en chaîne est sans fin. "Avec un piètre service client, Wal-Mart est contraint de ne jouer que sur les prix pour rester compétitif. D'où la pression sur les marges et la difficulté de mieux payer ses employés pour améliorer leur moral. C'est un cercle vicieux." **

Voilà comment le signifiant agit en deça de la conscience des acteurs. Chaque entreprise dispose d'un capital signifiant, le plus souvent apporté par le fondateur. Elle en tire les combinaisons uniques qui la différencient parmi ses concurrents.

A l'évidence, on ne fabrique pas la relation client que l'on veut, mais en revanche, on veut toujours la relation client que l'on fabrique.

*  Business Week, 28 septembre 2007 : "Employee recognition  improves customer service"
** Business Week, 2 octobre, 2007 : "Wal-Mart : a snap  inspection"

Web 2.0 : l'effet "plat c'est beau"

S'il y a du fantasme dans le Web 2.0, il y a aussi les faits. Le Web 2.0 est donc un mot jeté trop tôt mais avec succès sur la place publique. Depuis, chacun essaie de lui trouver la signification qu'on n'a pas eu le temps de lui donner.  Comment un mot peut-il mobiliser les énergies avant même que l'on en connaisse le sens ?

Si Web 2.0 ne veut rien dire, comme on le pense parfois, le signifiant est désormais disponible, s'offrant à qui voudra bien s'en emparer. L'ardeur de tous à lui trouver une définition est le symptôme d'une demande à la recherche d'elle-même. Le spectacle auquel on assiste en temps réel, c'est le mécanisme de la transaction entre l'offre et la demande. Comme souvent, la première, avec un temps d'avance, est une injonction adressée à la seconde, invitée à se nommer.

En admettant que Web 2.0 ne veuille rien dire, le terme postule du moins qu'il y a eu un Web 1.0. Se définissant en référence à une mémoire, il trahit sa dimension cachée, celle d'une commémoration. Web 2.0 est la nostalgie inconsciente de l'explosion festive aux accents à la fois subversifs et prometteurs qui s'est produite il y a six ans.

Il se dit souvent en anglais  que le Web 2.0 annonce un monde plat (a flat world) et donc plus beau.  S'agit-il vraiment d'un effet "plat c'est beau" ? Pourquoi pas, dès lors qu'il suffit de dire la chose pour la faire exister, de créer de la demande avec de l'offre ?

Qu'est-ce qu'un client ?

Le Nouvel Economiste du 19 octobre 2006 nous livre une page entière sur l’évolution de la consommation et de la communication des marques.  La tendance ? Le marketing participatif.

Je cite :

Désormais, on veut « associer le consommateur aux choix stratégiques de l’entreprise » afin de créer une « relation affective durable ». Autrement dit, il s’agit d’ « impliquer le consommateur dans la vie de la marque pour se l’attacher », une tendance qu’un cadre de Google décrit ainsi : « le consommateur entretenait une relation passive avec la marque. Internet … a permis au consommateur de prendre la main dans cette relation. »

Internet est une chose, l’usage que l’on en fait en est une autre. L’outil est nouveau, les usages ne le sont pas.

Toutes deux créées en 1954, la Fnac et le Club Med inventaient un nouveau business model en faisant du client un ami, un complice. Le concept était « l’alliance avec le consommateur » et le « Gentil Membre », respectivement. Il exploitait intelligemment la part du non-marchand qui existe dans la relation avec le client.

La tendance actuelle est donc moins une évolution des habitudes que le déploiement dans le secteur de la grande consommation, d’un modèle déjà ancien, rendu possible par le réseau Internet.

Deux remarques : premièrement, ni la Fnac ni le Club Med ne sont citées en exemple de cette tendance, alors que ce sont elles qui l’ont inventée ; au contraire, ces deux entreprises sont actuellement considérées comme fragilisées, comme ici  pour la Fnac et là pour le Club Med. De quoi réfléchir sur la dynamique de l’innovation.

Deuxièmement, j’ai déjà eu l'occasion d’insister sur le fait que si le client est un vecteur de la demande, c’est à partir d’un désir dont il n’a ni le contrôle ni, bien souvent, la connaissance.

La demande est inconsciente d’elle-même ; l’offre joue pour elle un rôle de révélateur. On peut se rapprocher du client tant que l’on veut, mais on ne percera jamais les ressorts de son désir. L’économie de l’offre a de beaux jours devant elle.

La Fnac et la relation client

Parmi les commentaires que soulève « L’inconscient de la Fnac », il y en a un qui revient sans cesse. On me fait souvent remarquer que l’attitude des salariés de la Fnac en magasin est inégale, pour le meilleur et pour le pire. C’est vrai, et je voudrais commenter ce point.

Le personnel en magasin n’est pas commissionné parce qu’il n’a jamais eu vocation à vendre. La Fnac, dans l’esprit d’André Essel, n’a pas été conçue pour traiter avec un client, mais pour aider un consommateur dont elle se considère l’alliée. En voulant faire du « commerce intelligent » comme il disait, le consommateur était un « ami ». Avec lui, la transaction était autant d’ordre social que d’ordre marchand.

On peut être saisi par l’effet du paradoxe : comment ? une entreprise du secteur de la distribution qui ne veut pas vendre ?

La Fnac se rémunère en prenant une marge sur les produits qu’elle vend ; mais ce qu’elle aime, c’est acheter des produits qui la passionnent et partager cet intérêt avec des consommateurs. La marge et le plaisir sont les deux piliers du business model de la Fnac ; mais le lien n’est pas naturel.

Le désir profond d’une entreprise est de faire son travail. La formation du profit est la contrainte qui lui est imposée par le système économique et marchand dans lequel elle évolue. Il est temps de se défaire du mythe selon lequel le but de l’entreprise n’est que le profit ; son but est avant tout de faire ce qu’elle aime. Le financement n’est qu’un arrangement fonctionnel avec le système ambiant.

A la Fnac, le lien social  tient en échec la relation marchande. C’est un tour de force que peu d’enseignes réussissent. Il repose sur l’indépendance entre plaisir du métier et source de revenu.

Cette distinction entre principe de plaisir et principe de réalité au sein du business model est une profonde innovation qui a des conséquences importantes dans l’évolution de la relation entre l’entreprise et son client.

Le culte actuel du « client » semble porteur d’avenir ; et pourtant des pratiques innovantes comme le business model de la Fnac, encore mal comprises, en montrent déjà les limites.

Lorsque je suis en relation avec un employé dans un magasin Fnac, je ne suis pas un client, il n’est pas un vendeur. L’échange est en partie non-marchand parce qu’il est aussi social, avec les aléas que cela comporte. L’être humain est un être vivant ; le vendeur est une mécanique institutionnelle. Je pense sincèrement que l’une des causes du succès de la Fnac est dans cette distinction.