Didier Toussaint

Un business model miné par l'évolution de son offre produit : le cas de la musique

Dans une interview récente*, Pascal Nègre, PDG d'Universal Music France déclare :

"Jamais on a écouté autant de musique, mais jamais on ne l'a aussi peu payée"

Face à ce problème :

"Nous sommes en train de chercher de nouveaux modèles de vente, en phase avec toutes les innovations technologiques"

Autrement dit, un business model implose.  Au banc des accusés, l'innovation technologique. Trop prompte, elle a pris au dépourvu les pratiques commerciales.

Dans tous les débats sur le sujet, on parle beaucoup de vente et de paiement, rarement du produit offert : la musique elle-même. Et on cherche de nouveaux business models du côté de la transaction commerciale en ignorant les profonds changements subis par le produit qui en est l'objet.

Depuis le développement de la radio au début du 20ème siècle, bientôt cent ans, la musique est gratuite. Le fait est si évident qu'on oublie de le rappeler. A travers le disque, ce que paie le consommateur n'est donc pas l'accès à la musique, mais le contrôle sur sa reproductibilité.

Diffusée en masse et partout  (magasins, ascenseurs, bars, publicité ...), elle est en partie devenue un bruit de fond de l'espace marchand. Par un lent processus qui ne date pas d'aujourd'hui, sa vocation est de moins en moins esthétique et de plus en plus pratique.

"Le déplacement des affects  vers la valeur d'échange fait que l'on n'exige plus rien de la musique." Cette formulation de Théodore Adorno est de 1937 ! Et pourtant, il ajoute de façon prémonitoire : "Les auditeurs se comportent comme des enfants. Ils demandent toujours à nouveau, et avec une malice obstinée, le même plat qu'on leur a déjà servi." Soixante-dix ans après, nous en sommes tous bien là !

Bref, le paradoxe est qu'en faisant de la musique une marchandise payée par les diffuseurs, les producteurs en ont fait un produit gratuit aux yeux des consommateurs qui, de surcroît, en sont devenus dépendants. 

L'explosion du numérique n'est donc pas la cause de l'implosion du business model classique ; elle ne fait que révéler une situation lentement mûrie.

C'est l'occasion de rappeler qu'un business model ne se réduit pas à un style de transaction ;  il  ne peut se construire qu'autour d'une offre dont le sens, souvent inconscient, doit toujours être surveillé car, se mouvant dans l'espace social, il glisse avec le temps. Le rôle de l'innovation stratégique est d'en prendre acte avant que les choses ne s'en chargent brusquement.

*accordée au quotidien Metro (18-01-2007)

Les états d'âme du Bon Marché

Répandue dans Paris par les magasins du Bon Marché juste avant les fêtes, cette affiche publicitaire m'a beaucoup plu. 

Parce qu'un produit destiné à la vente ne vise pas le besoin mais le désir, il est chargé d'un sens dont le capital signifiant de l'entreprise est la fabrique. Pour le style, on dira qu'il a une âme.

Qu'il s'agisse du business model d'une entreprise ou du don, il y a toujours de l'âme. Quelques mots de Marcel Mauss : "La chose elle-même a une âme, est de l'âme, car accepter quelque chose de quelqu'un c'est accepter quelque chose de son âme". Telle est la voie royale vers l'inconscient de l'entreprise.

Le produit est signifiant parce qu'il a vocation à être un cadeau. L'institution de l'argent est un artifice social qui facilite sa circulation. Mais elle n'annule pas l'intentionnalité de l'acte. Cadeau du producteur au consommateur qui, à l'occasion des fêtes, l'endosse au profit de son destinataire. Une forme moderne du commerce des âmes, au sens déjà employé  ailleurs pour le commerce des idées.

Cette affiche est à elle seule un cours d'économie politique, confirmant dans un style ramassé, l'idée de Marcel Mauss selon laquelle dans la transaction commerciale, le don est toujours sous-jacent. Pourquoi ? Simplement parce que, en contrepartie de la monnaie, ce qui circule c'est précisément de l'âme, bref du signifiant.

Miracle de la publicité ?

Au lendemain des fêtes, voici la nouvelle affiche publicitaire proposée par Le Bon Marché ! Doit-on en conclure que les âmes, délestées de leurs prix, s'en retournent au ciel, vous invitant à les suivre ?

Si l'enchaînement a été voulu, que l'intelligence des créatifs soit louée. Dans le cas contraire, l'inconscient nous prouve une fois de plus ses talents en matière de rhétorique.

Danone ou la santé d'un business model

Dans un billet récent , je me suis proposé de parler d'une entreprise du secteur agro-alimentaire dont le business model parvient à intègrer des objectifs d'ordre sociétal le plus naturellement du monde : il s'agit de Danone.

Je profite du lancemant d'un nouveau produit du groupe, Essensis, pour illustrer le propos. Danone a déja mis sur le marché des "alicaments" comme le Danacol qui réduit le taux de cholestérol.

Essensis est censé "nourrir la peau de l'intérieur".  On notera au passage la métaphore alimentaire, courante lorsqu'il s'agit de la peau. Le soin cutané venu de l'intérieur est un trait de génie qui a le mérite de faire le lien entre l'alimentation, la santé et la cosmétique.

Les trois registres sont si bien combinés qu'ils concourent à l'élaboration d'un produit très innovant. Sans trahir la vocation alimentaire de l'entreprise, il répond à des préoccupations sociétales majeures liées à la santé. Il se vend cher, compte tenu de la valeur scientifique ajoutée qu'il contient. J'ignore la marge réalisée, mais on peut supposer que ce type de produit s'émancipe aisément de la pression sur les prix contrairement à un produit  banal.

Bref, il fait l'affaire de tout le monde : du groupe par sa rentablité, et du corps social par ses bienfaits en matière de santé. Voilà un exemple d'une heureuse rencontre au sein d'un business model entre la logique marchande et la logique sociétale.

Je voudrais montrer que cette stratégie n'est pas le seul résultat d'une analyse froidement murie. La santé est un élément qui appartient au capital signifiant  du groupe depuis ses origines.

Appelée BSN jusqu'en 1994, l'entreprise a changé de nom, choisissant celui d'une de ses marques : Danone. Or Danone est née avec  comme produit phare le yaourt, vendu dans les années 1920  en pharmacie, ses vertus bienfaisantes pour le corps étant cautionnées par Elie Metchnikoff, de l'Institut Pasteur.

Antoine Riboud, l'architecte du groupe constitué à partir de l'entreprise familiale, Souchon-Neuvesel, était lui-même sensible au signifiant santé. Quelques citations extraites de ses mémoires :

"J'étais dans le ventre de ma mère. Sa grossesse se passait mal...Le 11 novembre 1918, ma mère est considérée comme perdue. Grand médecin lyonnais, le professeur Germain Roque ... met tout son espoir dans une thérapeutique  étrange : faire respirer la malade grâce à des bouteilles d'air liquide... Le résultat est miraculeux. J'ai donc été sauvé par l'air liquide. Aujourd'hui, qutre vingts ans plus tard, je siège au conseil d'administration de la grande entreprise, l'Air Liquide, mais je suis le seul à avoir têté de l'air liquide en guise de lait maternel.... Les médecins penchés sur mon berceau  n'hésitaient pas à dire à mes parents : "Cet enfant aura du mal à vivre." J'étais très laid, une espèce de larve."

Franck Riboud, succédant à son père, a recentré le groupe sur des produits sains pour le corps, en  revendant tous les autres (sauces, pâtes ...). L'eau minérale et les produits laitiers représentent désormais plus de 75% du chiffre d'affaires.

On perçoit clairement les différentes complicités individuelles mais vraisemblablement inconscientes qui ont favorisé la destinée d'un groupe livré à sa vérité.

Il faut toujours avoir en tête qu'un business model repose  d'abord sur une offre de produits. Mais pour en saisir la logique profonde, il importe de savoir non pas ce que fait l'entreprise mais pourquoi elle le fait.

Avant d'être une quête du profit, l'entreprise est toujours un choix reposant sur un désir profond.

IKEA : un père et ses trois fils

Selon le classement Forbes, Ingvar Kamprad, le fondateur (en 1943) du distributeur IKEA, est en quatrième position des grandes fortunes mondiales.

L'entreprise n'étant pas cotée, les chiffres sont mal connus. Tout récemment, Ingvar Kamprad a levé un coin du voile. Pour l'année 2005, IKEA a dégagé un profit avant impôt de 3,6 milliards € et 2,8 milliards € après impôts.

L'exercice clos en août 2006 fait état d'un chiffre d'affaires de 17,8 milliards €. L'entreprise emploie 104 000 personnes.

Ingvar Kamprad a trois fils. Peter, 42 ans, s'occupe des finances du groupe. Jonas, 40 ans, est designer et s'occupe aussi de la filière production. Mathias, 37 ans, passe pour le plus charismatique des trois frères après avoir dirigé la filiale danoise au cours de ces dernières années.   

A 81 ans, le fondateur est toujours actif. Après avoir développé avec succès l'entreprise en Russie, contre le gré du conseil d'administration, il vise maintenant les marchés indien et chinois.

Lorsque la toujours délicate question de la succession lui est posée, il répond :

"J'espère que tous mes fils occuperont une position importante dans l'entreprise. Mais la diriger ? Non, c'est un esclavage".

A méditer.