Didier Toussaint

Avec Max Theret disparaît une partie de la mémoire de la Fnac

Avec la disparition de Max Theret, une page de l'histoire de la Fnac vient d'être tournée. Son associé, André Essel étant décédé en 2005, l'entreprise a perdu les deux fondateurs qui l'ont fait naître.

S'il est vrai que Max Theret et Andre Essel ont été tous les deux des militants trotskystes avant la guerre, ils ne se sont connus que bien après, en 1952, par l'intermédiaire de Fred Zeller, un ami commun. Ils avaient déjà cessé toute activité militante. Ce point est important car très souvent, la création de la Fnac est présentée comme le résultat d'un projet politique, ce qui ne correspond pas à la vérité historique.  Les deux fondateurs ont toujours pris soin de préciser ce point.

Que par la suite, le style de management, notamment celui d'Andre Essel, s'inspire d'une vision du monde trotskyste, ne doit pas étonner. Andre Essel avait été formé à cette école dès son adolescence. La Fnac a longtemps vécu sous sa direction au rythme de la "Révolution permanente". C'est d'ailleurs un point qui a été à l'origine de divergences entre les deux hommes.

Max Théret avait 41 ans lors de la création de la Fnac et il avait déjà une certaine expérience des affaires, notamment dans le domaine du développement photo. Il était également associé dans une société, l'Economie Nouvelle,  qui proposait des carnets d'achat donnant droit à des réductions chez un certain nombre de commerçants affiliés.

La Fnac est née à partir du même concept, et non pas comme entreprise de distribution de matériel photo. Ce n'est que parce qu'ils n'ont pas trouvé de fabricants d'appareil photo disposés à s'affilier au système de la Fnac, que Max Theret et André Essel ont décidé de les distribuer eux-mêmes.

Les deux hommes ont profondément marqué l'entreprise.

Max Theret était un passionné de photo dès les années 30. A plus de 90 ans, il était encore très au fait des dernières technologies dont il avait suivi et adopté tous les développements pendant plus de 60 ans. En tant que leader de la distribution de produits techniques, la Fnac ne fait qu'entretenir ce qui a été la passion d'un homme pendant tout une vie.

L'autre contribution de Max Théret a été de faire évoluer le capital de la Fnac. C'est lui qui a poussé à l'ouverture du capital en 1970, puis à la vente en 1977. On peut naturellement discuter du bien-fondé d'un choix qui, très rapidement, a conduit les fondateurs à perdre le contrôle de l'entreprise. Mais Il est vraisemblable que le développement de la Fnac n'aurait pas été aussi rapide sans la volonté de Max Theret d'adosser l'entreprise à des partenaires financiers.

J'ai eu l'occasion de rencontrer Max Theret à plusieurs reprises, et chaque fois avec beaucoup de plaisir. L'homme était très affable et particulièrement attachant. Il fait partie des grands entrepreneurs de l'après-guerre. 

La Fnac : les prix ou l'esprit ?

La Fnac abandonne les 5% de réduction sur les livres.

Ce n'est pas une révolution. Pendant sept ans, de 1974 jusqu'à la loi Lang de 1981, la remise sur les livres était de 20%. Depuis 26 ans, donc, les 5% n'étaient plus que le souvenir d'une époque où la polémique initiée par André Essel agitait le milieu de l'édition.   

Mais c'est la fin d'un symbole. Non pas tant celui des remises que celui d'un esprit combattant. André Essel avait beaucoup de monde contre  lui :éditeurs,libraires, écrivains. Qu'on en juge d'après ces propos : " Monsieur Fnac (sic) est un personnage dangereux. C'est la mort de l'avenir intellectuel de la France. Vous êtes un casseur de prix, donc vous êtes un criminel ! "  Les mots sont ceux de Pierre Béarn lors d'une émission télévisée de Bernard Pivot.

Je crois sincèrement que l'on se trompait de procès. André Essel ne menait pas un combat au nom de la raison marchande, mais pour la culture. En introduisant le livre à la Fnac, il a fait de l'enseigne un "distributeur de biens culturels". C'est en 1974 que l'entreprise a mis un label sur son business model.

Et trente ans plus tard ?

M.E Leclerc écrit  : "En supprimant l’automaticité du rabais sur les livres, la Fnac rentre dans le rang. Fini l’agitateur ! La Fnac passe du camp des militants de la culture (démocratisation de l’accès à la culture pour tous) aux lois du marketing nourries de préoccupations financières."

Il a tort car depuis longtemps, la Fnac n'était plus un agitateur par les prix alors qu'elle le demeure dans l'esprit. Quant aux biens culturels, outre le fait que la notion évolue, la Fnac réalise plus de 60% de son chiffre avec des produits techniques. A l'heure  du téléchargement gratuit de la musique et de la concentration du marché du livre autour de quelques très grands succès, il est peut-être temps de s'interroger sur le label "distributeur de produits culturels".

Lorsque M.E Leclerc ajoute :" à l’inverse du mouvement de la Fnac, nous développons résolument le secteur du livre" et " nous maintenons l’automaticité du rabais de 5 % à l’ensemble des acheteurs" je perçois un léger accent de triomphalisme d'arrière-garde qui s'enorgueillit de reprendre le flambeau d'une lutte dépassée depuis bientôt trente ans.

Et pourtant, son "fini l'agitateur" traduit ce sentiment diffus que la Fnac troque son idéal contre l'appât du gain.  Il fait écho à ces propos sévères de Martin Bouygues, repris par Le Monde : "Le château m'a coûté une fortune, ce n'est pas pour que des romanichels viennent s'installer sur la pelouse !"  Le château, c'est la licence, les romanichels ce sont les opérateurs virtuels de téléphonie mobile ... comme la Fnac. 

La Fnac entre l'errance et la performance

La Fnac serait donc en vente. Pour la septième fois en cinquante ans d’histoire, son capital va peut-être changer de mains.  Depuis les fondateurs, Max Théret et André Essel, se sont succédé l’UAP et Paribas, les Coop, la GMF, le Crédit Lyonnais et le groupe PPR. J’oubliais au passage, une introduction en bourse puis le retrait complet,  la participation d’Habitat au capital (20%) pendant une brève période et enfin, pour mémoire, un projet de fusion, sérieux mais qui n’a jamais abouti, avec le Club Méditerranée.

Je laisse volontairement de côté la question concernant la stratégie de l’actionnaire, le groupe PPR : elle est abondamment traitée par la presse.  Je préfère revenir sur un thème, développé dans mon livre, et que l’événement fait resurgir : la dépersonnalisation du capital.

La question est la suivante ? Le capital social d’une entreprise n’est-il qu’un montant chiffré aux contours juridiques ? Je pense que non. C’est aussi un élément chargé d’un sens et d’une mémoire qui ont leur source dans le rapport entretenu par les fondateurs avec leur entreprise.

Un ancien dirigeant de la Fnac me racontait que lorsque Max Théret et André Essel cédèrent le reste de leur participation aux Coop en 1977, l’une des figures du patronat de l’époque, indigné, lui déclara : « On ne vend pas ses enfants »

La Fnac n’a jamais eu l’esprit d’une entreprise familiale  A cela deux raisons.

La première tient au fait que les fondateurs n’ont jamais associé de membres de leur famille à des postes de direction.  Les raisons sont multiples et relèvent de leur vie privée.  Toujourss est-il que la perspective d’une continuité des générations n’a jamais  été un signifiant disponible dans l’entreprise.

La seconde est liée à la relation existant entre les deux fondateurs. Complémentaire mais lestée d’une sourde rivalité, elle a eu pour résultat un retrait partiel de Max Théret  au bénéfice d’André Essel. L’un a pris le large, parcourant le monde à la recherche de produits nouveaux, l’autre gérait le quotidien. Ce partage naturel des rôles a conduit Max Théret à se rapprocher de l’actionnaire et André Essel des salariés.

Un véritable clivage s’est installé dans l’entreprise coupant l’actionnaire des forces vives de l’entreprise.  Le capital s’est en quelque sorte « dévitalisé », suivant une stratégie dont la logique lui est propre, tandis que les salariés se sont habitués à une  « société sans père ».  Max Théret me disait encore récemment qu’André Essel se définissait comme un « chef de bande » ; à la Fnac, la fameuse « alliance avec le consommateur » s’est toujours doublée d’une alliance du Président-fondateur avec les salariés.

Après son départ, et trois successeurs plus loin, André Essel disait qu’aucune autre entreprise n’aurait survécu à la direction de ces « trois guignols » ; la Fnac, selon lui, a  démontré qu’elle peut fonctionner en se passant des services d’un Président nommé par l’actionnaire.

Le capital social de la Fnac a une histoire ; il est orphelin. L’errance à laquelle il semble condamné facilite la rotation des investisseurs. Paradoxalement, ces mouvements ne pénalisent pas l’entreprise ; son développement est là pour en témoigner.  En revanche, l’expérience prouve qu’il est difficile pour un orphelin de créer un avenir, faute de pouvoir s’appuyer sur un passé.

J’ai la conviction que la Fnac a un bel avenir devant elle. Mais son talon d’Achille est dans la coupure entre son capital social et son capital signifiant.  L’un semble devoir errer sans but ; l’autre  est d’une richesse incomparable.  Cette réalité, parmi d’autres,  doit être la toile de fond de toute décision à caractère stratégique concernant la Fnac.

Dit autrement, la Fnac souffre d’un défaut de cet élément que j’ai défini en un autre lieu, (Le Monde du 2 février 2005) : la mémoire du « familial des origines ».

L'addiction au numérique

"L'accès au réseau Internet et l'utilisation du téléphone portable modifient en profondeur le cadre dans lequel s'exercent les facultés de l'esprit.  La sollicitation de toute une série de processus mentaux a beaucoup diminué, abaissant en même temps le niveau d'exigence dans les domaines de l'attention et de la mémoire.  Précédemment, l'activité mentale se devait d'être anticipatrice et toujours capable de mémorisation. Actuellement, elle a lieu en temps réel

Le passage d'un temps qui relie un passé à mémoriser et un futur à prévoir à un temps réel à vivre, est une révolution dont l'impact est encore mal évalué aujourd'hui. Reposant entièrement sur les technologies de l'informartion, le temps réel dévitalise une grande partie des fonctions mentales dont l'utilité est aussi de permettre  à l'individu de s'orienter dans la réalité sociale. [...] La structuration psychique des individus n'est-elle pas remise en cause ?

La plupart des psychiatres s'accordent à penser que [...] les conflits classiques  [...] basés sur les mécanismes du refoulement, ont tendance à s'effacer devant les deux grands troubles des temps modernes : l'addiction et la dépression. "

("L'inconscient de la Fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, pp 116-142)

Histoires de capital

A l’occasion de la récente interview de Franck Riboud dans le Figaro (3 juillet 2006), commentée par Michel-Edouard Leclerc, la structure du capital de l’entreprise est un thème qui refait surface. Les raisons ne sont pas forcément celles que l’on croit.

Le patriotisme qui s’est exprimé lors d’une alerte en bourse en 2005, a-t-il un avenir ? Rien n’est moins sûr. En revanche, Franck Riboud émet une idée, je cite : « ce n'est pas mon rôle d'entrepreneur de verrouiller le capital de Danone »

Le capitalisme français a bien évolué. L’actionnaire a partiellement rééquilibré les forces en sa faveur au détriment du dirigeant. La séparation des pouvoirs qui en résulte fait apparaître un phénomène dont le thème déjà ancien de la gouvernance d’entreprise n’est qu’un symptôme. Concentrée sur l’exercice du pouvoir, celle-ci  occulte une réalité : la fonction capitalistique de l’entreprise. De quoi s’agit-il ?

Le capital d’une entreprise ne se réduit pas à sa valeur monétaire. Les transactions marchandes dont il fait l’objet tendent à le faire croire, laissant dans l’ombre sa valeur affective. Pour une entreprise, le capital n’est pas un chiffre, il est doué de mémoire. Quelques exemples :

La Fnac est un cas d’école. L’ayant abandonné avec précipitation, les fondateurs ont condamné son capital à une dépersonnalisation durable. Qui peut affirmer qu’aux mains de son sixième actionnaire en une cinquantaine d’années d’existence, son errance a pris fin ?

Le Club Med est un autre exemple. Six ans seulement après sa création en société, l’entreprise passait en partie sous le contrôle d’actionnaires divers dont les Rothschild, les Agnelli et quelques institutionnels français et étrangers, par nécessité, faute de capitaux. Il faudra tout le talent de G.Trigano pour gérer un tour de table aussi compliqué. Introduit en bourse, abandonné par les Agnelli et sujet à un aller-retour aux allures de blitz mené par Accor, le capital est maintenant  partagé entre Richelieu Finance et différents actionnaires parmi lesquels Air France ou la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc. Un autre orphelin, dont le destin semble également être voué à l’errance.

Dernier exemple enfin : Danone. Si le spectre d’une OPA est devenu sensible, c’est précisément parce que le capital se souvient de son histoire. Antoine Riboud l’a construit pour la croissance et non pour la défense, en lui sacrifiant par dilution celui de l’entreprise familiale sur laquelle il s’est appuyé.

On pourrait multiplier les exemples. Mais il apparaît clairement que  la structure du capital d’une entreprise est porteuse de sens et de mémoire.  Avec 18% du capital, Bouygues est encore une entreprise familiale. Avec 60% du capital aux mains des fondateurs en 1970, la Fnac n’était déjà plus une entreprise familiale.  Pourquoi ?

Dans un cas, les alliances sont un ciment, dans l’autre, elles sont éphémères. On a trop longtemps négligé qu’au-delà des chiffres qui le mesurent, le capital est essentiellement une institution sociale. Il n’est donc pas étonnant que sa structure « veuille dire »  quelque chose.

La force d’une alliance est dans son histoire. Sans mémoire, elle demeure fragile. C’est bien parce qu’il est « social » que le capital d’une entreprise repose sur un lien que seul le temps peut fortifier.

La Fnac et la relation client

Parmi les commentaires que soulève « L’inconscient de la Fnac », il y en a un qui revient sans cesse. On me fait souvent remarquer que l’attitude des salariés de la Fnac en magasin est inégale, pour le meilleur et pour le pire. C’est vrai, et je voudrais commenter ce point.

Le personnel en magasin n’est pas commissionné parce qu’il n’a jamais eu vocation à vendre. La Fnac, dans l’esprit d’André Essel, n’a pas été conçue pour traiter avec un client, mais pour aider un consommateur dont elle se considère l’alliée. En voulant faire du « commerce intelligent » comme il disait, le consommateur était un « ami ». Avec lui, la transaction était autant d’ordre social que d’ordre marchand.

On peut être saisi par l’effet du paradoxe : comment ? une entreprise du secteur de la distribution qui ne veut pas vendre ?

La Fnac se rémunère en prenant une marge sur les produits qu’elle vend ; mais ce qu’elle aime, c’est acheter des produits qui la passionnent et partager cet intérêt avec des consommateurs. La marge et le plaisir sont les deux piliers du business model de la Fnac ; mais le lien n’est pas naturel.

Le désir profond d’une entreprise est de faire son travail. La formation du profit est la contrainte qui lui est imposée par le système économique et marchand dans lequel elle évolue. Il est temps de se défaire du mythe selon lequel le but de l’entreprise n’est que le profit ; son but est avant tout de faire ce qu’elle aime. Le financement n’est qu’un arrangement fonctionnel avec le système ambiant.

A la Fnac, le lien social  tient en échec la relation marchande. C’est un tour de force que peu d’enseignes réussissent. Il repose sur l’indépendance entre plaisir du métier et source de revenu.

Cette distinction entre principe de plaisir et principe de réalité au sein du business model est une profonde innovation qui a des conséquences importantes dans l’évolution de la relation entre l’entreprise et son client.

Le culte actuel du « client » semble porteur d’avenir ; et pourtant des pratiques innovantes comme le business model de la Fnac, encore mal comprises, en montrent déjà les limites.

Lorsque je suis en relation avec un employé dans un magasin Fnac, je ne suis pas un client, il n’est pas un vendeur. L’échange est en partie non-marchand parce qu’il est aussi social, avec les aléas que cela comporte. L’être humain est un être vivant ; le vendeur est une mécanique institutionnelle. Je pense sincèrement que l’une des causes du succès de la Fnac est dans cette distinction.

Le livre à la radio

Vendredi 16 Juin, Hedwige Chevrillon m'a invité à venir parler de "L'inconscient de la fnac" sur la radio BFM . En insistant sur mes antécédents philosophiques, elle a permis de montrer que la discipline peut conduire à porter un regard utile et nouveau sur l'entreprise. L'entretien répond et s'ajoute de manière indirecte aux nombreux commentaires qui ont été apportés à mon article paru dans le journal Agoravox sur le net.

Lundi 26 juin, Brigitte Jeanperrin m'a interviewé, toujours à propos de "L'inconscient de la Fnac", sur France Inter dans sa rubrique Entreprise et Stratégie du 7-9.

Le temps et le changement

"Tout au long de sa vie, Freud n’a cessé de répéter que l’inconscient ignore le temps. En effet, les comportements individuels et collectifs sont déterminés par des répétitions dont la logique ne se livre pas spontanément. Le phénomène est connu et théorisé depuis plus d’un siècle pour les premiers, mais pris en compte seulement depuis peu pour les secondes. Si de nombreux travaux lui ont été consacrés après la guerre, ce n’est qu’au début des années 1980 qu’il a fait l’objet d’un large consensus. Pour la première fois, avec la notion de « culture d’entreprise », un mot était mis sur une réalité qui, dans un même mouvement, transcende les personnes et fait preuve de constance dans le temps. Mais le concept est trop ancien pour innover dans la pratique. En nommant la chose, il a le mérite de la rendre perceptible, mais il reste muet sur la façon dont il est possible de la mettre à profit.

Dans le monde d’aujourd’hui, le principe de la répétition liée à la notion d’inconscient pose un problème : en effet, sujette à la sanction du marché, l’entreprise doit s’assurer en permanence que son offre est en phase avec la demande. Or le capitalisme est un système dont l’histoire s’est accélérée au cours des dernières années. De nombreux facteurs comme la globalisation des échanges, les progrès de la technologie ou la financiarisation de l’économie, entre autres, créent des bouleversements profonds dont les conséquences perturbent les entreprises. Celles-ci sont soumises à une exigence continue de changement.

La contradiction est claire : d’un côté des entreprises déterminées par la répétition de l’inconscient, de l’autre un environnement en perpétuelle évolution. La question est donc simple : que se passe-t-il lors de la rencontre entre deux dynamiques aussi opposées, entre la stabilité de l’institution et l’instabilité de l’environnement dans lequel elle évolue ?

Le temps de l’inconscient s’inscrit dans la très longue durée ; dire que celui de l’économie actuelle est dans le court terme est un euphémisme, il est quasiment dans l’instantané. Des facteurs tels que l’organisation, les ressources humaines, l’actionnariat ou le business model, traditionnellement considérés comme stables, sont devenus des variables d’ajustement susceptibles de se modifier à tout moment. Les contraintes du changement ne sont pas une violence faite à l’inconscient de l’entreprise mais plutôt à ses modes d’expression.

Il est donc faux de croire que le capitalisme moderne et les réflexes rapides qu’il impose se sont émancipés des effets d’une temporalité au long cours. Bien au contraire, plus ces derniers sont ignorés, moins ils sont contrôlables. Les retours du refoulé sont alors d’autant plus insistants, et ils entrent dans une spirale dangereuse où l’action se radicalise dans l’espoir – souvent déçu – de les plier aux exigences du résultat immédiat. La confrontation systématique entre les caprices du court terme et les volontés du long terme est une source croissante d’incertitude pour les dirigeants d’entreprise. Au cœur de ce choc des contraires, ils sont en permanence obligés de décider ce qu’ils doivent, ce qu’ils peuvent mais aussi ce qu’ils veulent changer. Fatalité ou opportunité ? "

("L'inconscient de la fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, p 11)

L'abandon du capital : pourquoi la Fnac n'a jamais été une entreprise familiale ?

"Tout porte à croire que les deux associés vendirent  leur entreprise un peu trop précipitamment. A deux reprises, la cession intervint en période de croissance exceptionnelle. [...] Max Théret et André Essel éprouvaient une peur à l'égard de l'avenir.

Il est vraisemblable que les craintes de l'époque étaient également liées à des préoccupations d'ordre interne à l'entreprise. "Max Théret avait peur du déclin de la Fnac" dit Louis Kaluszyner. Les doutes dont il était assailli portaient sur la direction de l'entreprise. "En 1977, il était en faveur de n'importe quel acheteur tant il voulait vendre. La culture, le consumérisme, c'était moins lui qu'Essel. Il était plus proche de l'esprit Darty." Autrement dit, les visions des deux associés concernant l'avenir, étaient divergentes.

Comme le dit Patrick Schoenahl : "Tout le monde avait peur de la bombe sociale qu'elle représentait." En 1977, la Fnac était très marquée par la personnalité de son Président, au détriment de l'influence passée de Max Théret. "Essel voulait être un chef de bande ; la Fnac, c'est d'un patron qu'elle avait besoin. Je voyais bien qu'il avait atteint ses limites. Alors j'ai décidé de vendre" dit-il, avouant ainsi la peur que lui inspirait l'avenir.  Patrick Schonahl confirme ces dires : "Max Théret a pensé très tôt que Essel ne s'en sortirait pas, avec le discours social qu'il tenait" dit-il.  C'est le désaccord survenu entre les deux associés  qui fut un facteur de fragilisation  de l'entreprise et de la perte de confiance en son avenir.

Très tôt, dans l'histoire de la Fnac, les partenaires financiers s'associèrent au projet, comme ce fut le cas avec l'UAP. Cette irruption de la logique des financiers combinée au relatif détachement de ses fondateurs induisit une dépersonnalisation précoce du capital de l'entreprise.

Ce trait caractéristique de la Fnac en fit un candidat aux changements d'actionnaires fréquents, prédisposition  que les faits n'ont pas contredite. Après l'UAP et Paribas, les Coop prirent le contrôle d'une entreprise qui, en moins de dix ans, passa sous le contrôle de la GMF pour finir dans le giron du Crédit Lyonnais.

Comme le dit Jean-Louis Servent, l'entreprise a été menacée de démantèlement au nom de la logique purement financière qui dominait à ce moment-là. Le rachat par le groupe PPR lui a permis de retrouver une certaine sérénité quand à l'avenir. Mais elle reste toutefois la filiale d'un groupe, certes spécialisé dans la distribution, mais que rien n'empêche de la revendre au gré des circonstances."

("Linconscient de la Fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, pp 176-179)

Pourquoi la Fnac ?

Le projet de ce livre est ancien. Le cas Fnac était intéressant à plus d'un titre. Je voulais étudier une entreprise connue du grand public, dont le fondateur était encore en mesure de témoigner sur les origines. Il fallait aussi que le créateur ait déjà quitté ses fonctions, au profit d'un nouveau dirigeant, et si possible d'un nouvel actionnaire. La Fnac remplissait ces conditions au-delà de toute espérance, puisque la totalité du capital avait changé de main depuis 1977, un changement qui s'était accompagné d'une succession de sept présidents et d'un nombre encore plus important de directeurs généraux.

L'idée, comme pour les recherches que j'avais effectuées sur Renault, était de montrer comment l'empreinte du fondateur continue à se faire sentir bien après son départ.

L'autre avantage de la Fnac était que dès ses origines, il y eut deux hommes et non pas un seul, qui contribuèrent à la fondation. S'il est vrai que le caractère du fondateur est marquant, la question se posait alors de savoir comment les choses se passent dans le cas où il n'est pas seul Très vite, il s'est avéré que dans le cas d'une création à deux, c'est moins un caractère qui marque l'entreprise que la relations entre deux personnes.

Au-delà de ces critères, la Fnac présentait d'autres avantages. La société a su s'adapter aux évolutions de la société et de la technologie, en modifiant son offre. Il était intéressant de comprendre comment elle avait pu changer avec le temps. Enfin, son rapport à la culture et le rôle qu'elle joue dans ce secteur méritait que l'on s'y intéresse.

Juste avant la sortie du livre, le journal Libération avait consacré un dossier sur la fnac .

Le livre est disponible en librairie ou sur le net .

Pourquoi les faits parlent d'eux-mêmes ?

"La question est la suivante : quelle est l’importance des faits dans l’histoire d’une entreprise ? Ont-ils un sens indépendant de celui qui leur est donné par les acteurs ? Selon notre point de vue, la notion même de fait doit être suspectée a priori.

Ce sont les hommes et leurs penchants qui fondent les institutions et en particulier les entreprises, non les événements d’une histoire dont l’objectivité relève du domaine de l’impossible. Les détails factuels retenus sont le plus souvent une sélection prenant le sens que veut y mettre celui qui en fait la narration ; car l’histoire, avant d’être un enchaînement de faits, est toujours l’objet d’un récit dont le sujet s’efforce de rester dans l’ombre. Malheureusement, la discrétion que s’impose le narrateur n’est pas un gage de neutralité, et le désir fait son retour dans les partis pris de la narration.

…

Dans le désordre de l’urgence, le sens et la signification des choix se construisent au gré des circonstances mais selon la nécessité qu’imposent les passions durables et les aptitudes de chaque acteur. Elles ont une constance qui, avec le temps, finit par donner un sens à la série des événements brouillons que traverse toute entreprise à ses débuts.

Il n’y a pas d’événement fondateur, il n’y a que des volontés pressées de dire le sens de l’histoire et d’en signer le contenu. L’accumulation des faits dans la mémoire inconsciente de l’entreprise selon les hasards de l’histoire est une vue de l’esprit : c’est la signification attribuée par les fondateurs qui les sélectionne et les convertit en événements signifiants.

Les deux registres ne sauraient être confondus. Les événements ont une place assignée dans le temps alors que le désir, en grande partie inconscient, agit dans une sorte d’éternité qui le rend disponible à tout moment. Le réel est une production spontanée et continue de circonstances ; les acteurs agissent et réagissent, mais toujours dans la logique de leur tempérament. D’un côté, le réel changeant et aléatoire ; de l’autre, une réserve de sens qui ne change pas, un capital de signifiants. L’un est en demande toujours renouvelée de sens, l’autre en position durable d’offre. C’est cette rencontre qui produit le fait, celui qui devient un signifiant dans l’histoire de l’institution. Cette profonde vérité trouve un écho dans la langue de tous les jours ; si l’on peut dire que les faits parlent d’eux-mêmes, c’est bien parce qu’ils sont avant tout des signifiants."

("L'inconscient de la fnac : l'adiction à la culture", Bourin Editeur)

L'inconscient de la Fnac : 4ème de couverture

Créée en 1954, la Fnac n'a cessé d'évoluer et d'affirmer sa personnalité. Accompagnant les transformations du monde moderne, elle leur a trouvé un sens. Pour comprendre le secret de cette aptitude au changement, et s'appuyant sur de nombreux témoignages, l'auteur mène une enquête qui le conduit au coeur de l'inconscient d'une entreprise et d'un métier, la distribution. Un modèle économique qui ne se réduit pas à la simple arithmétique du profit a vu le jour. Avec ses produits, ses clients et son organisation, la Fnac, qui sait ce que parler veut dire, entretient un dialogue permanent avec son époque.