Didier Toussaint

2. La famille et l'entreprise

La création d’une entreprise est sa naissance ; la succession en est une seconde, celle qui consacre la pérennité de l’institution. D’une certaine façon, en s’effaçant devant l’institution qu’il a créée, l’entrepreneur redonne ses droits à la famille. 

Issue de son giron, l’entreprise y retourne et devient un enjeu par rapport auquel les héritiers sont appelés à prendre position, notamment  pour son contrôle.

Sur la question du contrôle, vient se greffer celle de l’appartenance à la famille. Dès la deuxième génération, a lieu un apport d’éléments extérieurs au gré des mariages contractés par les héritiers. Leur entrée dans la famille peut parfois les qualifier à prétendre assurer la gestion ou la supervision de l’entreprise familiale. Nombreux sont les exemples où le gendre prend la direction des affaires comme c’est le cas systématique dans le groupe des Galeries Lafayette dès la deuxième génération.

L’histoire du groupe Danone en est une autre illustration : un certain Fleury Neuvesel, propriétaire au 19^ème siècle d’une verrerie, a une fille qui épouse Eugène Souchon. C’est son neveu, Lucien Frachon, fils de sa sœur, qui reprendra les verreries Souchon-Neuvesel. A son tour, Lucien Frachon transmettra le pouvoir à son neveu, fils de sa sœur, Hélène Riboud, qui n’est autre que le jeune Antoine dont on connaît la réussite à la tête de l’entreprise familiale. Le groupe Danone est le résultat d’une transmission par les femmes où l’oncle maternel joue un rôle essentiel.

La transmission du pouvoir ou du contrôle de l’entreprise peut se réguler soit par un processus d’inclusion, dont la succession par le gendre est un exemple, soit par l’exclusion, comme c’est souvent le cas lorsque les femmes sont écartées de la succession.

3. L'esprit de l'entrepreneur et son destin

Le temps passe avec les générations et une question se pose : l’esprit d’entreprise doit-il rester vivant ou bien faut-il le tenir à l’écart pour éviter de mettre l’acquis en danger ?

L’expérience montre que bien souvent, le goût du risque est découragé au sein de certaines familles. Le fait d’entreprendre, comme il est apparu, est une démarche qui est source de rupture avec la famille. La fidélité peut très vite entrer en conflit avec l’esprit d’entreprise. Fidélité et unité vont de pair.

Louis Renault a développé ses usines contre sa famille. Armand Peugeot, faute de successeur, laisse les siennes retourner dans le giron de la famille. Deux destins opposés aux conséquences encore visibles. Renault a été définitivement perdu par la famille ; Peugeot est encore sous son contrôle.

La relation qui existe entre la famille et l’entreprise s’établit sur une longue durée, bien au-delà de la période du fondateur.

La famille est un lieu de conflits potentiels et toujours latents lors des phases de succession et de transmissions. La loi est la seule parade à ce problème ; consciente, formalisée ou non-dite, elle est le secret de la longévité et des entreprises et des familles actionnaires.

Le recours à ce qu’il convient d’appeler la Charte familiale en est une modalité de plus en plus fréquente.  Il s’agit là d’un exercice difficile qui nécessite à la fois une certaine maturité du collectif familial et l’intervention d’un tiers extérieur à la famille. Mais l’évolution de l’institution familiale dans nos sociétés contemporaines le rend nécessaire.

Le temps et le changement

"Tout au long de sa vie, Freud n’a cessé de répéter que l’inconscient ignore le temps. En effet, les comportements individuels et collectifs sont déterminés par des répétitions dont la logique ne se livre pas spontanément. Le phénomène est connu et théorisé depuis plus d’un siècle pour les premiers, mais pris en compte seulement depuis peu pour les secondes. Si de nombreux travaux lui ont été consacrés après la guerre, ce n’est qu’au début des années 1980 qu’il a fait l’objet d’un large consensus. Pour la première fois, avec la notion de « culture d’entreprise », un mot était mis sur une réalité qui, dans un même mouvement, transcende les personnes et fait preuve de constance dans le temps. Mais le concept est trop ancien pour innover dans la pratique. En nommant la chose, il a le mérite de la rendre perceptible, mais il reste muet sur la façon dont il est possible de la mettre à profit.

Dans le monde d’aujourd’hui, le principe de la répétition liée à la notion d’inconscient pose un problème : en effet, sujette à la sanction du marché, l’entreprise doit s’assurer en permanence que son offre est en phase avec la demande. Or le capitalisme est un système dont l’histoire s’est accélérée au cours des dernières années. De nombreux facteurs comme la globalisation des échanges, les progrès de la technologie ou la financiarisation de l’économie, entre autres, créent des bouleversements profonds dont les conséquences perturbent les entreprises. Celles-ci sont soumises à une exigence continue de changement.

La contradiction est claire : d’un côté des entreprises déterminées par la répétition de l’inconscient, de l’autre un environnement en perpétuelle évolution. La question est donc simple : que se passe-t-il lors de la rencontre entre deux dynamiques aussi opposées, entre la stabilité de l’institution et l’instabilité de l’environnement dans lequel elle évolue ?

Le temps de l’inconscient s’inscrit dans la très longue durée ; dire que celui de l’économie actuelle est dans le court terme est un euphémisme, il est quasiment dans l’instantané. Des facteurs tels que l’organisation, les ressources humaines, l’actionnariat ou le business model, traditionnellement considérés comme stables, sont devenus des variables d’ajustement susceptibles de se modifier à tout moment. Les contraintes du changement ne sont pas une violence faite à l’inconscient de l’entreprise mais plutôt à ses modes d’expression.

Il est donc faux de croire que le capitalisme moderne et les réflexes rapides qu’il impose se sont émancipés des effets d’une temporalité au long cours. Bien au contraire, plus ces derniers sont ignorés, moins ils sont contrôlables. Les retours du refoulé sont alors d’autant plus insistants, et ils entrent dans une spirale dangereuse où l’action se radicalise dans l’espoir – souvent déçu – de les plier aux exigences du résultat immédiat. La confrontation systématique entre les caprices du court terme et les volontés du long terme est une source croissante d’incertitude pour les dirigeants d’entreprise. Au cœur de ce choc des contraires, ils sont en permanence obligés de décider ce qu’ils doivent, ce qu’ils peuvent mais aussi ce qu’ils veulent changer. Fatalité ou opportunité ? "

("L'inconscient de la fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, p 11)

L'abandon du capital : pourquoi la Fnac n'a jamais été une entreprise familiale ?

"Tout porte à croire que les deux associés vendirent  leur entreprise un peu trop précipitamment. A deux reprises, la cession intervint en période de croissance exceptionnelle. [...] Max Théret et André Essel éprouvaient une peur à l'égard de l'avenir.

Il est vraisemblable que les craintes de l'époque étaient également liées à des préoccupations d'ordre interne à l'entreprise. "Max Théret avait peur du déclin de la Fnac" dit Louis Kaluszyner. Les doutes dont il était assailli portaient sur la direction de l'entreprise. "En 1977, il était en faveur de n'importe quel acheteur tant il voulait vendre. La culture, le consumérisme, c'était moins lui qu'Essel. Il était plus proche de l'esprit Darty." Autrement dit, les visions des deux associés concernant l'avenir, étaient divergentes.

Comme le dit Patrick Schoenahl : "Tout le monde avait peur de la bombe sociale qu'elle représentait." En 1977, la Fnac était très marquée par la personnalité de son Président, au détriment de l'influence passée de Max Théret. "Essel voulait être un chef de bande ; la Fnac, c'est d'un patron qu'elle avait besoin. Je voyais bien qu'il avait atteint ses limites. Alors j'ai décidé de vendre" dit-il, avouant ainsi la peur que lui inspirait l'avenir.  Patrick Schonahl confirme ces dires : "Max Théret a pensé très tôt que Essel ne s'en sortirait pas, avec le discours social qu'il tenait" dit-il.  C'est le désaccord survenu entre les deux associés  qui fut un facteur de fragilisation  de l'entreprise et de la perte de confiance en son avenir.

Très tôt, dans l'histoire de la Fnac, les partenaires financiers s'associèrent au projet, comme ce fut le cas avec l'UAP. Cette irruption de la logique des financiers combinée au relatif détachement de ses fondateurs induisit une dépersonnalisation précoce du capital de l'entreprise.

Ce trait caractéristique de la Fnac en fit un candidat aux changements d'actionnaires fréquents, prédisposition  que les faits n'ont pas contredite. Après l'UAP et Paribas, les Coop prirent le contrôle d'une entreprise qui, en moins de dix ans, passa sous le contrôle de la GMF pour finir dans le giron du Crédit Lyonnais.

Comme le dit Jean-Louis Servent, l'entreprise a été menacée de démantèlement au nom de la logique purement financière qui dominait à ce moment-là. Le rachat par le groupe PPR lui a permis de retrouver une certaine sérénité quand à l'avenir. Mais elle reste toutefois la filiale d'un groupe, certes spécialisé dans la distribution, mais que rien n'empêche de la revendre au gré des circonstances."

("Linconscient de la Fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, pp 176-179)

Pourquoi la Fnac ?

Le projet de ce livre est ancien. Le cas Fnac était intéressant à plus d'un titre. Je voulais étudier une entreprise connue du grand public, dont le fondateur était encore en mesure de témoigner sur les origines. Il fallait aussi que le créateur ait déjà quitté ses fonctions, au profit d'un nouveau dirigeant, et si possible d'un nouvel actionnaire. La Fnac remplissait ces conditions au-delà de toute espérance, puisque la totalité du capital avait changé de main depuis 1977, un changement qui s'était accompagné d'une succession de sept présidents et d'un nombre encore plus important de directeurs généraux.

L'idée, comme pour les recherches que j'avais effectuées sur Renault, était de montrer comment l'empreinte du fondateur continue à se faire sentir bien après son départ.

L'autre avantage de la Fnac était que dès ses origines, il y eut deux hommes et non pas un seul, qui contribuèrent à la fondation. S'il est vrai que le caractère du fondateur est marquant, la question se posait alors de savoir comment les choses se passent dans le cas où il n'est pas seul Très vite, il s'est avéré que dans le cas d'une création à deux, c'est moins un caractère qui marque l'entreprise que la relations entre deux personnes.

Au-delà de ces critères, la Fnac présentait d'autres avantages. La société a su s'adapter aux évolutions de la société et de la technologie, en modifiant son offre. Il était intéressant de comprendre comment elle avait pu changer avec le temps. Enfin, son rapport à la culture et le rôle qu'elle joue dans ce secteur méritait que l'on s'y intéresse.

Juste avant la sortie du livre, le journal Libération avait consacré un dossier sur la fnac .

Le livre est disponible en librairie ou sur le net .

Pourquoi les faits parlent d'eux-mêmes ?

"La question est la suivante : quelle est l’importance des faits dans l’histoire d’une entreprise ? Ont-ils un sens indépendant de celui qui leur est donné par les acteurs ? Selon notre point de vue, la notion même de fait doit être suspectée a priori.

Ce sont les hommes et leurs penchants qui fondent les institutions et en particulier les entreprises, non les événements d’une histoire dont l’objectivité relève du domaine de l’impossible. Les détails factuels retenus sont le plus souvent une sélection prenant le sens que veut y mettre celui qui en fait la narration ; car l’histoire, avant d’être un enchaînement de faits, est toujours l’objet d’un récit dont le sujet s’efforce de rester dans l’ombre. Malheureusement, la discrétion que s’impose le narrateur n’est pas un gage de neutralité, et le désir fait son retour dans les partis pris de la narration.

…

Dans le désordre de l’urgence, le sens et la signification des choix se construisent au gré des circonstances mais selon la nécessité qu’imposent les passions durables et les aptitudes de chaque acteur. Elles ont une constance qui, avec le temps, finit par donner un sens à la série des événements brouillons que traverse toute entreprise à ses débuts.

Il n’y a pas d’événement fondateur, il n’y a que des volontés pressées de dire le sens de l’histoire et d’en signer le contenu. L’accumulation des faits dans la mémoire inconsciente de l’entreprise selon les hasards de l’histoire est une vue de l’esprit : c’est la signification attribuée par les fondateurs qui les sélectionne et les convertit en événements signifiants.

Les deux registres ne sauraient être confondus. Les événements ont une place assignée dans le temps alors que le désir, en grande partie inconscient, agit dans une sorte d’éternité qui le rend disponible à tout moment. Le réel est une production spontanée et continue de circonstances ; les acteurs agissent et réagissent, mais toujours dans la logique de leur tempérament. D’un côté, le réel changeant et aléatoire ; de l’autre, une réserve de sens qui ne change pas, un capital de signifiants. L’un est en demande toujours renouvelée de sens, l’autre en position durable d’offre. C’est cette rencontre qui produit le fait, celui qui devient un signifiant dans l’histoire de l’institution. Cette profonde vérité trouve un écho dans la langue de tous les jours ; si l’on peut dire que les faits parlent d’eux-mêmes, c’est bien parce qu’ils sont avant tout des signifiants."

("L'inconscient de la fnac : l'adiction à la culture", Bourin Editeur)

L'inconscient de la Fnac : 4ème de couverture

Créée en 1954, la Fnac n'a cessé d'évoluer et d'affirmer sa personnalité. Accompagnant les transformations du monde moderne, elle leur a trouvé un sens. Pour comprendre le secret de cette aptitude au changement, et s'appuyant sur de nombreux témoignages, l'auteur mène une enquête qui le conduit au coeur de l'inconscient d'une entreprise et d'un métier, la distribution. Un modèle économique qui ne se réduit pas à la simple arithmétique du profit a vu le jour. Avec ses produits, ses clients et son organisation, la Fnac, qui sait ce que parler veut dire, entretient un dialogue permanent avec son époque.

Qu'est-ce que l'inconscient d'une entreprise ?

Quiconque a déjà travaillé en entreprise reconnaîtra facilement les effets de l’inconscient. Ce qui frappe l’observateur extérieur, c’est la répétition : le jargon, les expressions et les mots employés, le comportement des personnes, et surtout, les processus au quotidien.   Vivre l’entreprise, c’est très vite entrer dans un monde qui a sa cohérence sans que l’on sache bien sur quoi elle repose.

Pourquoi Renault ne parvient pas depuis tant d’années à proposer des voitures haut de gamme crédibles ? Pourquoi entre-t-on toujours avec plaisir dans un magasin de la Fnac ? Pourquoi une employée d’EDF prône la « paresse » ? Ces questions ont une réponse : l’inconscient parle, il est à l’entreprise ce que la main invisible est à la nation aux yeux d’Adam Smith.

On a trop tendance à oublier qu’une entreprise, c’est avant toute chose le désir d’un entrepreneur. L’activité qu’il crée peut paraître simple à première vue, mais en réalité, elle dépend de nombreux facteurs plus ou moins visibles, certains étant internes d’autres externes. Touts ces éléments sont liés entre eux et produisent solidairement les bases et la structure d’une action collective dont la signification est intentionnelle mais demeure largement inconsciente.

Bref, tout ce qui a lieu dans l’entreprise se voit attribuer un sens dont la production échappe en grande partie aux acteurs en présence. Un peu comme des comédiens sur scène : ils jouent un texte qu’ils n’ont pas écrit. Parce qu’ils ont le choix de l’interprétation, ils peuvent parfois penser être maître du sens ; mais un bon comédien sait qu’il est au service du texte et non l’inverse.