Didier Toussaint

Ford et Renault : chronique d'un succès annoncé ?

En cas d’échec entre Renault et GM, Bill Ford s’était mis sur les rangs : que va-t-il se passer ? On ne peut pas prédire l’avenir. Mais après avoir émis des doutes sur la compatibilité Renautl-GM, je pense au contraire que les affinités entre Ford et Renault sont réelles. Pourquoi ?

Louis Renault et Henry Ford se sont rencontrés à plusieurs reprises. Ils s’estimaient et se craignaient à la fois car ils se ressemblaient : autodidactes, l’esprit simple et obstiné, peu portés sur la théorie, une élocution difficile, et un goût pour l’autorité sans partage, voilà leur portrait commun.

Ces traits de caractère se retrouvent dans les deux entreprises. Les deux patrons étaient détestés de leurs employés, et les relations humaines sous leur direction étaient très dures. Le temps a passé mais il a laissé des traces ; la conception et l’exercice du pouvoir chez Renault et Ford sont encore très semblables aujourd’hui.

Une chose distinguait les deux hommes : la nature de leur obsession. Ford ne pensait qu’à produire en très grande série, Louis Renault à créer de nouveaux modèles. Ford était un producteur, Renault , un créateur. Leur différence est en réalité une belle complémentarité.

De retour d’Amérique où il a rencontré Ford pour la première fois en 1911, Louis Renault est terrifié par ce qu’il a vu dans les usines Ford. Je cite un membre de sa famille : « Un autre homme l’habite désormais qui a découvert les forces de ses concurrents, leur œuvre gigantesque. Car il a été obligé de reconnaître son infériorité. Ce qu’il a vu la-bas était « plus beau » que son usine. » Voilà l’origine du complexe américain de Renault ; c’est d’un complexe Fordien qu’il s’agit en réalité.

J’ignore si l'alliance est possible, Ford étant encore contrôlé par une famille. Mais j’ai la conviction qu’elle aurait des vertus croisées de grande envergure. Elles sont naturellement de nature  économique pour les deux parties. Mais la catharsis pour Renault est évidente : le constructeur français pourrait dans le même élan conjurer le fantôme de son complexe américain et celui du regrettable échec dans son désir de fusionner avec Volvo puisque le suédois est désormais la propriété de Ford.   

L'Amérique, un signifiant qui pèse chez Renault

Je viens de tomber sur ce commentaire de The Economist à propos de l'échec des négociations Renault-Nissan-GM : 

"La décision est un revers pour Mr Kerkorian ... Mais elle est peut-être un coup encore plus dur pour Mr Ghosn.  Longtemps considéré comme le magicien le plus marquant de l'industrie automobile, son image a été ternie par des problèmes chez Renault et chez Nissan."

Parfait exemple de la façon dont un signifiant se répand dans l'espace public. Il y a encore quelques mois, Carlos Ghosn était le génie qui, de son talent magique, avait redréssé Nissan, pris la direction de Renault et était parti à la conquête de l'Amérique.

A l'évidence, l'homme n'a pas changé, pas plus que sa stratégie et rien ne peut lui être reproché.  C'est là qu'intervient la logique de l'inconscient de l'entreprise. L'échec d'un raprochement avec GM fait tout basculer.  On oublie les circonstances, l'appel de K.Kerkorian, pour ne voir que le résultat.  C.Ghosn n'avait rien demandé. Mais il n'empêche : le fait est là.

On juxtapose Renault et l'Amérique : le contexte qui donne le sens à l'événement est celui qui est inscrit dans la mémoire de Renault, pas celui des faits récents.

C'est ça l'inconscient de l'entreprise ; bien souvent il a priorité sur la vérité des faits. Parce qu'il le détourne en permanence, c'est lui qui est producteur du sens que prennent les événements du présent.

Renault-Nissan et General Motors : la mémoire institutionnelle s'invite dans les négociations

A quinze jours du verdict concernant l’alliance possible entre Renault-Nissan et GM, la presse fait état de multiples indices laissant penser qu’elle ne se fera pas. Peu importe dira-t-on, la demande venait de GM . Et pourtant !

Deux articles récents parus dans Business Week méritent d’être relevés. On a le sentiment qu’un non-lieu éventuel risque de se transformer en une défaite pour Carlos Ghosn et Renault.

David Kiley, reprenant les propos de P.Pelata teintés d’impatience, compare celui-ci à un « boxeur au 15^ème round qui se sait battu aux points ». Et il ajoute qu’une éventuelle collaboration s’annonce mal lorsque « son principal négociateur se répand dans les media sur la stupidité de GM dans les conversations ».

Ce revirement fait des vagues. En effet, D.Welch, Gail Edmondson et Ian Rowley, de leur côté, posent la question : « Ghosn mérite-t-il vraiment sa réputation de faiseur de miracles ? » On évoque des doutes ici et là sur la pérennité de son action de redressement chez Nissan.

Comment se fait-il qu’à partir d’une position confortable, le camp franco-japonais devienne le potentiel perdant d’une négociation qu’il n’avait pas demandée ?

On a déjà oublié que c’est un actionnaire de GM qui a lancé l’idée ; ce qui domine c’est le désir affiché par le camp français que l’alliance s’élargisse à GM. Il a suffi de quelques mots pour se mettre dans la position du demandeur. Pourquoi ?

Tout simplement parce que Renault a déjà échoué cinq fois en 80 ans sur le continent américain. Vouloir y revenir sera désormais toujours interprété comme un désir de revanche. Ce ne sont pas les acteurs d’aujourd’hui qui sont en cause mais l’institution qui se souvient et qui se charge de donner le sens à l’événement.

Ainsi, la passion aidant, on s’impatiente et le ton se fait pressant. Au risque de simplifier à l’extrême, je pense que l’échec de la fusion Renault-Volvo est imputable, entre autres, à un excès d’assurance du constructeur français. A cette époque, j’avais de nombreux contacts avec les deux parties. J’étais frappé par l’aveuglement des français sur la mentalité des suédois. Si GM ne rejoint pas l’alliance, on se souviendra des petites phrases beaucoup plus que des mécanismes qui ont conduit au résultat.

Pour ceux qui doutent encore des déterminations inconscientes des entreprises, je cite Maurice Bosquet, responsable des relations extérieures de Renault dans les années 50, suite à l’échec d’un projet d’alliance : « Il y a toujours eu chez Renault, un sentiment de supériorité et de domination. »

J’ai eu l’occasion de dire l’importance du « complexe » de l’Amérique chez Renault. Ce qui est en train de se passer montre à quel point les institutions savent détourner à leur profit les intentions des individus qui pensent agir en toute conscience, et leur donner le sens qu’elles veulent.

La Fnac entre l'errance et la performance

La Fnac serait donc en vente. Pour la septième fois en cinquante ans d’histoire, son capital va peut-être changer de mains.  Depuis les fondateurs, Max Théret et André Essel, se sont succédé l’UAP et Paribas, les Coop, la GMF, le Crédit Lyonnais et le groupe PPR. J’oubliais au passage, une introduction en bourse puis le retrait complet,  la participation d’Habitat au capital (20%) pendant une brève période et enfin, pour mémoire, un projet de fusion, sérieux mais qui n’a jamais abouti, avec le Club Méditerranée.

Je laisse volontairement de côté la question concernant la stratégie de l’actionnaire, le groupe PPR : elle est abondamment traitée par la presse.  Je préfère revenir sur un thème, développé dans mon livre, et que l’événement fait resurgir : la dépersonnalisation du capital.

La question est la suivante ? Le capital social d’une entreprise n’est-il qu’un montant chiffré aux contours juridiques ? Je pense que non. C’est aussi un élément chargé d’un sens et d’une mémoire qui ont leur source dans le rapport entretenu par les fondateurs avec leur entreprise.

Un ancien dirigeant de la Fnac me racontait que lorsque Max Théret et André Essel cédèrent le reste de leur participation aux Coop en 1977, l’une des figures du patronat de l’époque, indigné, lui déclara : « On ne vend pas ses enfants »

La Fnac n’a jamais eu l’esprit d’une entreprise familiale  A cela deux raisons.

La première tient au fait que les fondateurs n’ont jamais associé de membres de leur famille à des postes de direction.  Les raisons sont multiples et relèvent de leur vie privée.  Toujourss est-il que la perspective d’une continuité des générations n’a jamais  été un signifiant disponible dans l’entreprise.

La seconde est liée à la relation existant entre les deux fondateurs. Complémentaire mais lestée d’une sourde rivalité, elle a eu pour résultat un retrait partiel de Max Théret  au bénéfice d’André Essel. L’un a pris le large, parcourant le monde à la recherche de produits nouveaux, l’autre gérait le quotidien. Ce partage naturel des rôles a conduit Max Théret à se rapprocher de l’actionnaire et André Essel des salariés.

Un véritable clivage s’est installé dans l’entreprise coupant l’actionnaire des forces vives de l’entreprise.  Le capital s’est en quelque sorte « dévitalisé », suivant une stratégie dont la logique lui est propre, tandis que les salariés se sont habitués à une  « société sans père ».  Max Théret me disait encore récemment qu’André Essel se définissait comme un « chef de bande » ; à la Fnac, la fameuse « alliance avec le consommateur » s’est toujours doublée d’une alliance du Président-fondateur avec les salariés.

Après son départ, et trois successeurs plus loin, André Essel disait qu’aucune autre entreprise n’aurait survécu à la direction de ces « trois guignols » ; la Fnac, selon lui, a  démontré qu’elle peut fonctionner en se passant des services d’un Président nommé par l’actionnaire.

Le capital social de la Fnac a une histoire ; il est orphelin. L’errance à laquelle il semble condamné facilite la rotation des investisseurs. Paradoxalement, ces mouvements ne pénalisent pas l’entreprise ; son développement est là pour en témoigner.  En revanche, l’expérience prouve qu’il est difficile pour un orphelin de créer un avenir, faute de pouvoir s’appuyer sur un passé.

J’ai la conviction que la Fnac a un bel avenir devant elle. Mais son talon d’Achille est dans la coupure entre son capital social et son capital signifiant.  L’un semble devoir errer sans but ; l’autre  est d’une richesse incomparable.  Cette réalité, parmi d’autres,  doit être la toile de fond de toute décision à caractère stratégique concernant la Fnac.

Dit autrement, la Fnac souffre d’un défaut de cet élément que j’ai défini en un autre lieu, (Le Monde du 2 février 2005) : la mémoire du « familial des origines ».

Qu'est-ce qu'un produit ?

S’inspirant d’une observation faite dans le salon d’un aéroport européen, Jonathan Schwartz, le CEO de SUN, donne dans un post récent publié sur son blog, sa vision de l’avenir du téléphone mobile. Regardant autour de lui, il s’est aperçu que la majorité des passagers en attente, étaient occupés à surfer sur l’écran de leur terminal portable, beaucoup plus qu’à téléphoner. Sa conclusion : l’avenir du net est sur le téléphone portable, pas sur le PC.

La lecture de ce commentaire m’a fait réagir à mon tour car j’y trouve une nouvelle confirmation de ce que j’ai pu observer chez mes clients du secteur des communications mobiles.

Dans l’enthousiasme général induit par le progrès de la technologie, on a tendance à ne percevoir qu’une augmentation vertigineuse des communications  entre les personnes.  Si la tendance est un fait,  son sens n’est peut-être pas unique.  Pourquoi ?

Tout le monde s’accorde à dire que le développement du net, et notamment de l’e-mail, a multiplié la circulation de l’information tout en réduisant l’échange verbal direct, surtout par téléphone.  L’écriture digitale semble, depuis maintenant plusieurs années, prendre le pas sur la parole digitale. Dira-t-on que le téléphone portable contrebalance le phénomène ? A voir.

Certes, on téléphone beaucoup avec son portable. Mais justement, l’accès immédiat et facile à l’autre se fait au détriment de la nécessité de le rencontrer plus souvent. Si le net a substitué l’écrit à la parole, le portable a substitué la parole à distance à la rencontre physique. 

Dans la même veine que le développement de l’e-mail, on peut supposer que le téléphone portable va devenir le lieu privilégié de l’écrit en temps différé au détriment de la parole en temps réel.

Pour avoir travaillé avec plusieurs clients dans le domaine des communications mobiles, j’ai été frappé par l’importance accordée dans le développement des produits, aux fonctions autres que le transport de la voix en temps réel : stockage de l’information, mémorisation, messagerie … Le téléphone portable devient de plus en plus un filtre et un instrument d’émancipation par rapport au temps réel en permettant de maîtriser les contraintes liées à la communication.

Il s’inscrit donc dans cette tendance lourde qui veut que  le formidable développement des communications s’accompagne d’une conduite d’évitement de la relation directe avec l’autre en temps réel.

Voilà comment un produit peut incorporer des intentions que seul un travail d’interprétation permet de mettre en évidence tant elles vont à l’encontre du sens commun.

Qu’est-ce qu’un business model ? Ce n’est pas une idée comme je l’ai indiqué ailleurs, mais la réponse à une triple question : qu’est-ce que l’on veut donner (classiquement appelé le produit), à qui (il s’agit in fine du client) et comment s’y prend-on (c’est l’organisation et le management).

Trop souvent, le produit est perçu d’une façon tronquée, masquant parfois volontairement l’intention qu’il incarne. S’il est une offre animée d’une intention, il détient la clé de la signification du business model de l’entreprise et donc des leviers de l’innovation et du management.

J.F Billeter, critique d'une Chine sans mémoire

Le « Contre François Jullien » de Jean-François Billeter a connu un grand succès.  Moins connu, mais tout aussi intéressant, son livre « Chine trois fois muette » écrit il y a cinq ans, a été réédité simultanément.

En le lisant, j’ai constaté qu’il contenait déjà en germe la critique récemment adressée à François Jullien. D’une certaine façon, il la rend plus explicite.

La thèses est la suivante : la Chine est trois fois muette parce qu’elle ne dit rien sur son présent, sur son passé récent, ni sur son passé « pris dans sa totalité ».

A cela deux raisons. D’abord, le rôle de l’Etat qui ne tolère qu’une liberté « tronquée », celle de la raison économique, en excluant la liberté politique.

Puis ce qu’il appelle le discours « culturaliste ». Il s’agit de l’idée selon laquelle le destin du pays est lié à la culture qui fait son identité. Pour Jean-François Billeter, « le discours culturaliste arrête ce qui était mouvant ». Autrement dit la culture, fût-elle chinoise, est un produit de l’histoire. Et l’on retrouve la critique qu’il adresse à François Jullien accusé de faire de la pensée chinoise le lieu d’une différence irréconciliable avec la nôtre.

Or, la seule alternative au discours culturaliste est celle de la « raison économique » que les pays occidentaux connaissent bien pour l’avoir engendrée. Jean-François Billeter la critique en tant qu’elle légitime une « réaction en chaîne » non maîtrisée.

Enfermée dans cette alternative, la Chine reste donc muette sur son passé. Pourquoi ?

La raison économique n’étant plus maîtrisée, elle maintient ceux qui lui sont soumis dans une inconscience qui empêche toute réaction. Selon lui, la Chine de Mao en était déjà prisonnière puisque à cette époque, « l’imaginaire révolutionnaire est un imaginaire industriel ». 

Quand au discours culturaliste qui prospère en Chine à l’heure actuelle, il est une sorte de refuge  tel que « la Chine rêve de son passé mais elle est devenue un pays sans mémoire ».

L’inconscience accompagnant le développement de la raison économique  et le  poids de l’Etat font de la Chine un pays où l’ « absence de rapport critique au passé en général entraîne l’incapacité de critiquer le présent ».

On retiendra deux points importants de ce livre.

Le premier, encore trop souvent oublié, est que les cultures sont le produit d’une histoire dont l’ignorance condamne à ne pouvoir maîtriser ni le présent ni le futur. Il en va de même pour les entreprises.

Le second est que si la Chine contemporaine connaît un développement dépassant celui de tous les pays occidentaux,  elle n’en maîtrise pas mieux la finalité.  Sur ce dernier point on constatera une convergence de vues entre Jean-François Billeter et le François Jullien de la « Conférence sur l'efficacité».

Pour la défense du capitalisme familial

   Thomas Philippon publie dans Le Monde du 31 août un point de vue intéressant sur un sujet qu’il serait sain d’aborder plus souvent en France. Il dénonce chez nous le caractère trop souvent conflictuel des relations au travail et il a raison.

   En revanche, il y voit la trace d’une  « tradition managériale où dominent le paternalisme et le capitalisme familial », et je pense qu’il a tort. Pourquoi ?

   Trop souvent les étiquettes sont sans nuances. Les modalités de l’action collective sont une composante du lien social, et par conséquent, un symptôme culturel par excellence. Or, on ne change pas une culture. Si TOUTE collaboration en France, devait être régulée par le conflit, il n’y aurait donc pas d’espoir.

   En réalité, il existe plusieurs France au travail. On en retiendra deux ; celle de  l’entreprise publique (cotée en bourse ou contrôlée par l’Etat, et souvent de taille importante) qu’il dénonce, et celle de l’entreprise à capitaux privés, qu’il accuse injustement.

   Tous les discours critiques sur les relations conflictuelles en France, et j’adhère à celui de Thomas Philippon,  s’inspirent inconsciemment de l’entreprise publique. Le succès du livre de Corinne Maier est un symptôme qui n’a pas besoin de commentaire.

   Le problème vient de ce que l’univers de l’entreprise familiale, souvent plus modeste en taille et volontairement plus discrète de par son actionnariat, est moins connu. Je travaille avec nombre d’entre elles et constate régulièrement que les relations y sont beaucoup moins conflictuelles que dans les entreprises publiques. J’en analyse les raisons dans un autre post.

   Il faut donc bien prendre garde de ne pas accuser les forces motrices de l’économie française en oubliant la diversité culturelle du pays. Croire que l’on peut changer les relations de travail en dénonçant leurs travers est illusoire. Les choses changeront lorsque « l’autre » France, celle de l’initiative privée, cessera d’être étouffée par celle qui tient la main depuis trop longtemps à travers de grandes institutions bureaucratiques et rigides.

   Si on ne change pas une culture, on libère ce qui, en elle, est positif mais récessif. En France, le capitalisme familial, très discret, mérite plus de considération que celle dont il est gratifié dans l’ombre de grandes entreprises souvent contaminées, il est vrai, par les travers que dénonce Thomas Philippon.      

Renault-Volvo, la revanche ?

Après les déclarations tonitruantes de K.Kerkorian sur GM en faveur d’un rapprochement Renault / GM, c’est dans la discrétion qu’en principe ont lieu les pourparlers. Moins spectaculaires, mais peut-être plein d’inattendus, les contacts entre C.Ghosn et Bill Ford sont d’actualité comme l’indique cet article du NY Times.

L’avenir est d’autant plus difficile à prévoir que, comme le révèle l’article, tout le monde à l'heure actuelle souhaite parler avec C.Ghosn. Il semble que Jaguar soit en vente et qu’un fond animé par J.Nasser, ancien CEO de Ford, soit intéressé.

Le cas de Volvo reste dans l’ombre. La fusion manquée avec Renault dans les années 90 est un événement douloureux qui est resté dans les mémoires. Echec d’autant plus regrettable que quelques années après en 1999, Ford prenait le contrôle du constucteur Suédois. Depuis, on sait peu de choses sur les suites de ce rachat.

Voici donc quelques commentaires de suédois sur un article paru dans Dagens Industri du 25 août 2006, le premier quotidien des affaires en Suède, a propos de Ford. Un lecteur voit une ironie du sort dans la possibilité de mener à bien le projet de fusion qui a échoué voici 13 ans, ce qu’il tient pour parfaitement possible. Un autre ne doute pas un instant que si Renault se rapproche de Ford, Volvo sera racheté par le constructeur français. Enfin, voilà ce que dit un ingénieur de Volvo : « Il vaudrait peut-être mieux faire aboutir le plan qu’avait imaginé P.Gyllenhammar. Pour Volvo, Renault serait un partenaire plus sûr que Ford. C’est un groupe stable qui a démontré, avec Nissan, la possibilité d’une collaboration internationale. » Rappelons qu’en 1993, le projet avait échoué devant un rejet massif par les actionnaires suédois d’un rapprochement avec un groupe nationnalisé. Aujourd'hui, la disposition d'esprit des suédois a donc bien changé.

Le même ingénieur ajoute, déclarant publiquement ce qui se sait depuis longtemps en suède : « Chez Volvo, la culture Ford, avec ses reporting et son management autoritaire, est de plus en plus vécue comme destructive ».

Le feuilleton automobile franco-américain à venir promet donc d’être intéressant.

L'addiction au numérique

"L'accès au réseau Internet et l'utilisation du téléphone portable modifient en profondeur le cadre dans lequel s'exercent les facultés de l'esprit.  La sollicitation de toute une série de processus mentaux a beaucoup diminué, abaissant en même temps le niveau d'exigence dans les domaines de l'attention et de la mémoire.  Précédemment, l'activité mentale se devait d'être anticipatrice et toujours capable de mémorisation. Actuellement, elle a lieu en temps réel

Le passage d'un temps qui relie un passé à mémoriser et un futur à prévoir à un temps réel à vivre, est une révolution dont l'impact est encore mal évalué aujourd'hui. Reposant entièrement sur les technologies de l'informartion, le temps réel dévitalise une grande partie des fonctions mentales dont l'utilité est aussi de permettre  à l'individu de s'orienter dans la réalité sociale. [...] La structuration psychique des individus n'est-elle pas remise en cause ?

La plupart des psychiatres s'accordent à penser que [...] les conflits classiques  [...] basés sur les mécanismes du refoulement, ont tendance à s'effacer devant les deux grands troubles des temps modernes : l'addiction et la dépression. "

("L'inconscient de la Fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, pp 116-142)

Le succès des blogs en France

L'article de Thomas Crampton paru dans l'International Herald Tribune du 27 juillet  a été remarqué dans la blogosphère française, la deuxième au monde après les Etats-Unis.  Le "mystère" de cet engouement suscite interrogations et tentatives d'explications.

Laurent Florès, basé à New York, livre un commentaire intéressant, précisant que les blogs français sont négatifs, egocentriques et provocateurs, comparés à leurs équivalents américains. Loïc Le Meur y voit un dérivatif salutaire à la colère de "la rue" très prompte à s'exprimer chez nous.  Ces commentaires sont symptomatiques d'un pays dont on dit de plus en plus qu'il n'a peut-être pas achevé sa révolution.

C'est l'occasion de revenir à Tocqueville qui, dès 1856, montrait à quel point notre vie politique s'était au XVIIIème siècle modelée sur les milieux littéraires. Si bien que tout le processus révolutionnaire fut, selon lui, conduit par des acteurs se comportant en hommes de lettres plus qu'en hommes politiques.

Les choses n'ont pas beaucoup changé. En France, l'écrivain jouit d'un statut prestigieux, comme en témoigne chaque année le foisonnement de romans publiés. Cette compulsion à "(re)écrire notre Révolution" un peu dans l'esprit de la presse de l'époque que Chateaubriand qualifiait "d'électricité sociale" est à n'en pas douter l'une des raisons du mystère français en matière de blogs.

La charge étonnante contre Loic Le Meur menée par un blogger en mars 2006 est digne de ces discours fleuves à la Convention, lorsqu'en 1793 Girondins et Jacobins s'accusaient mutuellement de porter atteinte à l'esprit de la Révolution. 

Histoires de capital

A l’occasion de la récente interview de Franck Riboud dans le Figaro (3 juillet 2006), commentée par Michel-Edouard Leclerc, la structure du capital de l’entreprise est un thème qui refait surface. Les raisons ne sont pas forcément celles que l’on croit.

Le patriotisme qui s’est exprimé lors d’une alerte en bourse en 2005, a-t-il un avenir ? Rien n’est moins sûr. En revanche, Franck Riboud émet une idée, je cite : « ce n'est pas mon rôle d'entrepreneur de verrouiller le capital de Danone »

Le capitalisme français a bien évolué. L’actionnaire a partiellement rééquilibré les forces en sa faveur au détriment du dirigeant. La séparation des pouvoirs qui en résulte fait apparaître un phénomène dont le thème déjà ancien de la gouvernance d’entreprise n’est qu’un symptôme. Concentrée sur l’exercice du pouvoir, celle-ci  occulte une réalité : la fonction capitalistique de l’entreprise. De quoi s’agit-il ?

Le capital d’une entreprise ne se réduit pas à sa valeur monétaire. Les transactions marchandes dont il fait l’objet tendent à le faire croire, laissant dans l’ombre sa valeur affective. Pour une entreprise, le capital n’est pas un chiffre, il est doué de mémoire. Quelques exemples :

La Fnac est un cas d’école. L’ayant abandonné avec précipitation, les fondateurs ont condamné son capital à une dépersonnalisation durable. Qui peut affirmer qu’aux mains de son sixième actionnaire en une cinquantaine d’années d’existence, son errance a pris fin ?

Le Club Med est un autre exemple. Six ans seulement après sa création en société, l’entreprise passait en partie sous le contrôle d’actionnaires divers dont les Rothschild, les Agnelli et quelques institutionnels français et étrangers, par nécessité, faute de capitaux. Il faudra tout le talent de G.Trigano pour gérer un tour de table aussi compliqué. Introduit en bourse, abandonné par les Agnelli et sujet à un aller-retour aux allures de blitz mené par Accor, le capital est maintenant  partagé entre Richelieu Finance et différents actionnaires parmi lesquels Air France ou la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc. Un autre orphelin, dont le destin semble également être voué à l’errance.

Dernier exemple enfin : Danone. Si le spectre d’une OPA est devenu sensible, c’est précisément parce que le capital se souvient de son histoire. Antoine Riboud l’a construit pour la croissance et non pour la défense, en lui sacrifiant par dilution celui de l’entreprise familiale sur laquelle il s’est appuyé.

On pourrait multiplier les exemples. Mais il apparaît clairement que  la structure du capital d’une entreprise est porteuse de sens et de mémoire.  Avec 18% du capital, Bouygues est encore une entreprise familiale. Avec 60% du capital aux mains des fondateurs en 1970, la Fnac n’était déjà plus une entreprise familiale.  Pourquoi ?

Dans un cas, les alliances sont un ciment, dans l’autre, elles sont éphémères. On a trop longtemps négligé qu’au-delà des chiffres qui le mesurent, le capital est essentiellement une institution sociale. Il n’est donc pas étonnant que sa structure « veuille dire »  quelque chose.

La force d’une alliance est dans son histoire. Sans mémoire, elle demeure fragile. C’est bien parce qu’il est « social » que le capital d’une entreprise repose sur un lien que seul le temps peut fortifier.

L'inconscient et le changement

On ne présente plus Michel Crozier. Son influence dans le domaine de la sociologie des organisations est considérable. Il a passé sa vie à étudier les blocages de la société française, mais il a aussi conseillé des entreprises et s’est même rapproché d’Accenture pendant un temps.

J’ai eu l’occasion de croiser Michel Crozier à quelques reprises. L’étendue de son savoir, l’intelligence et la justesse de ses analyses m’ont toujours impressionné. Mais j’ai toujours eu une réserve à son égard.

Selon lui, la logique de l’inconscient est inapte à rendre compte des phénomènes collectifs. J’ai toujours pensé que cette négation de l’inconscient des organisations était une sérieuse limite à son approche, en particulier pour la question du changement. 

Or, en feuilletant récemment un exemplaire des Enjeux (mars 2005), je suis tombé sur une interview de lui aux accents étranges. Je cite :

« Je regrette de ne pas avoir […] réussi à faire accepter mes idées par le cœur du système.  J’étais accepté par le système, l’“énarchie“ […] Et puis le système m’a rejeté ».

Le tir se concentre sur les « élites » de la France qui ne veulent pas « changer de comportement ». Les causes de cette rigidité ? « la force du monstre et l’absence d’un vrai dirigeant ».

Je ne comprends pas ce terme. Qu’est-ce qu’un monstre si ce n’est une chose que l’on ne comprend pas ? Or, dit-il :

« J’ai choisi pour devise  “écouter, comprendre, agir“ […] car l’on ne peut agir qu’à partir de la compréhension des rapports que les individus entretiennent les uns avec les autres ».

Cet entretien confirme, après bien des années, l’objet de ma réserve qui se résume en peu de mots. Le sociologue s’est  efforcé de comprendre comment fonctionnent les organisations. Le consultant n’a jamais jugé utile de chercher à savoir ce qu’elles veulent.

Toute la logique de l’inconscient  est une réponse à cette question. Elle ne voit de monstre nulle part et de la volonté partout.

En niant l’inconscient, le « monstre », au profit de la notion d’acteur, Michel Crozier est pris à son propre piège. Sur ce qu'il prend pour un échec, il finit par rejoindre la mode du moment, celle de la critique des « élites ».

Ce mouvement d'humeur est un acte d'accusation injustifié et donc décevant. Ce ne sont pas les élites qui produisent les institutions mais l'inverse, même si elles contribuent à les conserver.

Modèle suédois : le fait et l'idée

A l’occasion du récent voyage de S. Royal, le « modèle suédois » est remis à l’honneur toujours avec la même question : est-il transposable chez nous et comment donc s’en inspirer ?

Avant d’y répondre, il faut s’assurer de bien comprendre la nature d’un modèle finalement assez mal connu. A signaler donc, un excellent document rédigé par Stéphane Boujnah, L'inoxydable modèle suédois, à la fois synthétique et complet. L’auteur est optimiste ; il pense qu’il est possible de s’inspirer de la Suède et dénonce une « maladie intellectuelle française », consistant à en nier la possibilité. Il faut lui donner raison, la démarche étant salutaire par nature.

Mais comme toujours, copier des structures et des institutions ne garantit pas la reproduction d’un modèle : éternelle distinction entre la lettre et l’esprit. La lettre est ce que l’on voit, l’esprit ce que l’on ne voit plus mais qui donne un sens et une réalité à l’ensemble.

Au risque de trop simplifier les choses, je voudrais remonter à la surface une des composantes de cet esprit qui fait du modèle suédois ce qu’il est.

Je partirai d’un constat fait par S. Royal lors de son voyage : le patronat et les syndicats, dit-elle, mènent un dialogue constant et constructif, exempt de peur.

Pour avoir travaillé en Suède et dans les pays nordiques, je me suis souvent demandé quel était la raison de cette aptitude au dialogue. L’observation et la pratique m’ont conduit à la conclusion suivante : c’est la préférence pour le fait par rapport à l’idée. En Suède, un dialogue porte toujours sur des faits, en France, il porte sur des opinions.

Le phénomène est perceptible aussi bien dans une conversation privée que dans une négociation collective et professionnelle.

Deux stratégies de formation du lien social se construisent à partir de cette opposition. Dans un cas, il faut sans cesse renouveler les faits et dans l’autre, produire des idées.

On méconnait totalement l’esprit suédois en négligeant l’obsession du changement qui règne dans ce pays. Il est frappant de voir la liberté avec laquelle on y tente des expériences collectives : c’est une façon de provoquer les faits et finalement de les faire parler.

A l’inverse, produire des idées exige d’une certaine façon le silence des faits, ce qui en France, explique en partie la résistance au changement.

Ce sont là deux logiques qui s’excluent le plus souvent dans la mesure aussi où changer la réalité est un effort collectif tandis que produire des idées est un plaisir individuel.  En Suède, un groupe est toujours fondé sur la collaboration, en France sur la différenciation.  Dans un cas, on donne sa contribution, dans l’autre, on prend la parole.

La conséquence de cette opposition rend compte de cette absence de peur mentionnée par S. Royal : dialoguer sur des faits est un travail. Dialoguer avec des opinions est un combat.

La valorisation du fait par rapport à l’idée : voilà un exemple de signifiant dont l’effet est de structurer ce que plus haut j’appelais « l’esprit » des institutions et qui correspond en réalité à l’une des composantes du « capital signifiant » de la Suède. 

La France et sa Révolution

Les références à l’Ancien Régime et à la Révolution se sont multipliées en France ces dernières années. C’est un symptôme : à mesure qu’augmente la nécessité du changement, les obstacles et les rigidités qui s’y opposent deviennent apparents. Et très vite, 1789 et 1793 se profilent en toile de fond.

La référence à cette période témoigne d’un malaise. On la perçoit légitime, mais les raisons ne sont pas toujours claires. Je voudrais profiter d'un billet de Bernard Salanié pour revenir sur le sujet. A propos de ce qu’il appelle « la valse des dirigeants d’entreprise », critiquant l’accès de hauts fonctionnaires à des responsabilités en entreprise, il dit « la France n’a toujours pas digéré son héritage de l’Ancien Régime ».

Il a raison ; mais je crains que l’Ancien Régime ne soit plus qu’un héritage, c’est une réalité bien vivante. Pourquoi ? Parce qu’il n’y a rien de plus tenace que le retour du refoulé. Il ne faut pas croire que la Révolution et l’Ancien Régime sont deux tendances contraires, en lutte. La Révolution n’a été pour notre pays que l’aboutissement d’un processus initié et voulu par l’Ancien Régime, à savoir une centralisation du pouvoir et l’affaiblissement des corps intermédiaires. La Révolution a inconsciemment accompli le désir de l’Ancien Régime en faisant croire qu’elle le détruisait pour toujours.

Cette interprétation de la Révolution française présente deux particularités. La première est son accord parfait avec la définition du symptôme. Accomplissement d’un désir, il se réalise sous un visage masqué. La « volonté générale » de Rousseau a purement et simplement pris la place du monarque de l’Ancien Régime. D’où notre Etat, mais aussi notre administration. A la tyrannie d’un homme on a substitué celle d’une idée.

La deuxième particularité de cette interprétation tient à son ancienneté. Elle est faite par Tocqueville dès 1856 à travers l’étude de l’évolution des institutions. Dix ans plus tard, elle est confirmée par Edgar Quinet qui extrait des événements leur signification profonde. Il y voit en particulier une compulsion à la répétition du passé de notre histoire.

Depuis plus de 150 ans, la France dispose d’une « analyse » avant la lettre de sa Révolution ; mais à l’évidence, elle préfère continuer d’« agir » l’Ancien Régime plutôt que d’en prendre conscience. Cette prise de conscience affleure en période de tension, lorsque le changement s’impose, comme maintenant, mais elle s’estompe dès que les choses vont mieux.

Renault, l'Amérique et le retour du refoulé

Dans Le Monde du 18 juillet, pages Débats, j'ai publié un texte Renault et l'Amérique : le retour du refoulé mettant l’opération Renault-Nissan-GM en perspective. Un détour par l’histoire de Renault et celle de GM montre à quel point les grandes entreprises répètent certains comportements.

Malgré de nombreuses tentatives, Renault n’a jamais pris pied en Amérique du Nord. Quand à GM, le premier risque de dépôt de bilan remonte à 1910.

 
Vraisemblablement, ce sont la personnalité et le charisme de C.Ghosn que vise K.Kerkorian, beaucoup plus que Renault comme entreprise industrielle. La démarche est un révélateur de la nature de l’alliance avec Nissan. Le rôle de C.Ghosn y a été fondamental de telle sorte que l’on peut se demander si le montage capitalistique a un sens sur le long terme.

 

L'entreprise familiale et son destin

L' Association Française du Family Office m'a invité à faire une conférence sur le thème de l'entreprise familiale. J'en donne ici un résumé fractionné en trois notes distinctes pour faciliter la lecture.

1.  L'entreprise et la famille

2.  La famille et l'entreprise

3.  L'esprit de l'entrepreneur et son destin

La Fnac et la relation client

Parmi les commentaires que soulève « L’inconscient de la Fnac », il y en a un qui revient sans cesse. On me fait souvent remarquer que l’attitude des salariés de la Fnac en magasin est inégale, pour le meilleur et pour le pire. C’est vrai, et je voudrais commenter ce point.

Le personnel en magasin n’est pas commissionné parce qu’il n’a jamais eu vocation à vendre. La Fnac, dans l’esprit d’André Essel, n’a pas été conçue pour traiter avec un client, mais pour aider un consommateur dont elle se considère l’alliée. En voulant faire du « commerce intelligent » comme il disait, le consommateur était un « ami ». Avec lui, la transaction était autant d’ordre social que d’ordre marchand.

On peut être saisi par l’effet du paradoxe : comment ? une entreprise du secteur de la distribution qui ne veut pas vendre ?

La Fnac se rémunère en prenant une marge sur les produits qu’elle vend ; mais ce qu’elle aime, c’est acheter des produits qui la passionnent et partager cet intérêt avec des consommateurs. La marge et le plaisir sont les deux piliers du business model de la Fnac ; mais le lien n’est pas naturel.

Le désir profond d’une entreprise est de faire son travail. La formation du profit est la contrainte qui lui est imposée par le système économique et marchand dans lequel elle évolue. Il est temps de se défaire du mythe selon lequel le but de l’entreprise n’est que le profit ; son but est avant tout de faire ce qu’elle aime. Le financement n’est qu’un arrangement fonctionnel avec le système ambiant.

A la Fnac, le lien social  tient en échec la relation marchande. C’est un tour de force que peu d’enseignes réussissent. Il repose sur l’indépendance entre plaisir du métier et source de revenu.

Cette distinction entre principe de plaisir et principe de réalité au sein du business model est une profonde innovation qui a des conséquences importantes dans l’évolution de la relation entre l’entreprise et son client.

Le culte actuel du « client » semble porteur d’avenir ; et pourtant des pratiques innovantes comme le business model de la Fnac, encore mal comprises, en montrent déjà les limites.

Lorsque je suis en relation avec un employé dans un magasin Fnac, je ne suis pas un client, il n’est pas un vendeur. L’échange est en partie non-marchand parce qu’il est aussi social, avec les aléas que cela comporte. L’être humain est un être vivant ; le vendeur est une mécanique institutionnelle. Je pense sincèrement que l’une des causes du succès de la Fnac est dans cette distinction.

Civilisation chinoise et management

Un petit livre de Jean-François Billeter vient de paraître au titre à la fois énigmatique et provocateur : « Contre François Jullien ». Mais ni le titre, ni la taille du livre (80 pages ; Editions Allia,  Paris 2006) ne doivent faire illusion.  Le texte est d’une importance capitale.

Pour ceux qui ne le connaissent pas, François Jullien est un philosophe qui depuis une trentaine d’années, étudie et publie sur la philosophie chinoise. Sa démarche consiste à visiter une pensée « radicalement  différente » de la nôtre pour aider à  mieux cerner les concepts qui fondent notre propre civilisation et notre culture. Ses ouvrages sont d’une grande qualité intellectuelle et tous aussi passionnants les uns que les autres.  Depuis que la Chine connaît le développement économique que l’on sait, François Jullien multiplie les conférences auprès de dirigeants français appelés à y travailler. En quelque sorte, il met au service des entreprises sa connaissance de ce qu’il appelle la pensée et la mentalité chinoises, à des fins pratiques.

Pourquoi le livre de J.F Billeter et surtout pourquoi ce titre ?

Le reproche adressé à F.Jullien est le suivant : le parti pris de poser la pensée chinoise comme étant radicalement étrangère à la nôtre est un classique qui remonte au 17^ème siècle, entretenant un mythe dont F.Jullien serait une victime de plus. 

Pour J.F Billeter, il n’y a pas de pensée chinoise en dehors des circonstances historiques. Il dit : « La civilisation chinoise … a été secrétée par le pouvoir impérial et … elle a eu pour fonction principale d’occulter la nature de ce pouvoir, de rendre toute alternative au despotisme impensable ».  Et par conséquent, la faiblesse de F.Jullien est de ressusciter « le mythe de la Chine philosophique cher aux intellectuels formés au moule de l’université  républicaine et laïque. »

Ce débat me semble fondamental : il pose la question de savoir ce qui fait la particularité culturelle d’un pays ?  S’agit-il d’un système hors du temps ou seulement d’un phénomène historique lié à un état particulier de la société et du pouvoir ? Autrement dit, l’enjeu est le suivant : une culture nationale est-elle susceptible de changer ou pas ?

Il est vrai que F.Jullien ne se prononce pas clairement sur ce point.  Dans son ouvrage récent « Conférences sur l'efficacité », il se pose la question.  J.F Billeter est plus tranché. Ce n’est pas leur façon de penser qui a fait la civilisation des chinois, c’est la nature du despotisme impérial qui a conditionné le développement de leur pensée. 

Quelques conséquences pratiques issues de ce débat.

La première est l’émergence d’un registre commun à toutes les cultures. Les apparentes ruptures profondes entre les concepts et les croyances ne sont en fait  que des symptômes.  Le registre commun à toutes les cultures est celui du rapport à l’autorité et de l’organisation de l’action collective.  Cette grille de lecture est universelle et désactive bien des outils d’interprétation dite cross ou trans-culturelle.

La seconde est la prise de conscience que si une culture est historique, elle est susceptible d’évoluer.  On le voit bien en Occident ; et le reproche que J.F Billeter adresse à F.Jullien est précisément d’occulter les débats actuels en Chine entre les néoconfucianistes et les tenants d’une remise en cause  de la mentalité traditionnelle. 

Une dernière observation toutefois : J.F Billeter, à mon sens, pêche par excès d’optimisme.  De Tocqueville à F.Furet, on  a bien compris qu’en dépit d’une Révolution qui a changé les comportements et les institutions, il y a une certaine mentalité française que l’on peut aisément faire remonter à la société de cour du 17^ème siècle.  Si les mentalités, la culture et les institutions sont susceptibles de changer, il n’en reste pas moins qu’elles traînent derrière elles une mémoire qui constitue un capital signifiant. La pression de l’environnement provoque le changement, on le voit bien en Chine à l’heure actuelle, mais  elle n’est pas la seule force normative. Le capital signifiant d’une culture est aussi un acteur important qui entre dans la délibération présidant au changement.

Ce paradoxe entre le caractère historique de la culture et la mémoire d’un capital signifiant explique en grande partie le développement actuel de la Chine. On sait que si ce pays est un exportateur net, la moitié de ces biens sont produits par des filiales de sociétés occidentales. Le phénomène dépend donc en partie de l'importation d'un savoir-faire en matière de gestion et de management. Il s'opère sous nos yeux un brassage éminemment pratique entre cultures.

Autrement dit, la mondialisation actuelle est un gigantesque compromis en cours entre institutions de natures différentes, entreprises et pays, ce qui prouve qu’il existe un terrain commun à tous les acteurs quelle que soit leur culture.

Sur la note de Pierre Bilger concernant le livre "L'empire des dettes"

Merci pour cet article intéressant qui a le mérite de faire une synthèse claire et d’aller à l’essentiel de ce livre.

En le lisant, il me revient une phrase de Paul Valéry tirée de Regards sur le monde actuel : « Toute politique se réduit à faire de l’escompte ou du report de puissance. La guerre liquide enfin ces positions, exige la présence et le versement des forces vraies, éprouve les cœurs, ouvre les coffres, oppose le fait à l’idée, les résultats aux renommées, l’accident aux prévisions, la mort aux phrases. »

Si, comme on l’espère, elle n’est pas forcément prémonitoire, elle énonce une mise en garde à ne pas sous-estimer.

Renault et le pouvoir "absolu"

Le Monde du 7 juillet 2006 rend compte du développement de l’affaire GM / Renault / Nissan. Je cite « Il (Kerkorian) veut un électrochoc qui fasse remonter le cours de bourse. M. Ghosn, encensé par les analystes financiers, est le patron qu’il lui faut à la tête de GM ».

Le Figaro du 7 juillet titre : « GM contraint d’étudier les propositions de Renault ».

Il devient clair que le processus qui est en cours se développe dans le registre des personnes et non dans celui des institutions.  En bref, K.Kerkorian a engagé une épreuve de force contre R.Wagoner en s’appuyant sur la crédibilité de Carlos Ghosn, acquise lors du redressement de Nissan.

En quelques jours, la situation s’est inversée : sollicité par K.Kerkorian, Carlos Ghosn devient celui qui va faire des propositions à la direction de GM. Selon le Figaro, il pourrait considérer l’opportunité comme une chance unique. Tout ceci paraît logique.

Quel que soit les intentions de Carlos Ghosn, sa stratégie du moment s’inscrit dans la norme de Renault. La figure du « patron » se trouve renforcée, d’une part, et d’autre part, le groupe n’est pas immédiatement soumis à la nécessité du changement en profondeur.

J’ai expliqué en détail dans mon livre Renault ou l'inconscient d'une entreprise    (p 235-261, voir extrait ) comment ces structures inconscientes du groupe Renault parviennent à se maintenir à travers les changements d’époque, notamment la figure du « patron abslu ». Le processus en cours en est un exemple de plus.

Les deux France au travail

La grande entreprise, celle où les relations sont conflictuelles, est bien différente de l’entreprise familiale, souvent de taille plus modeste. La distinction entre ces deux France du travail n’est pas fortuite, elle a une histoire. Le pivot de la Révolution française est, me semble-t-il,  la victoire des Montagnards menés par Robespierre sur les Girondins qui n’ont pas eu de figure aussi emblématique, et pour cause. La France en conserve la mémoire.

Pour faire court, l’entreprise publique  française (cotée ou d’Etat) dont le caractère bureaucratique et politique a été longuement décrit par Michel Crozier, est jacobine ; le pouvoir est centralisé, l’initiative suspecte, et le conflit la règle. 

Doit-on rappeler que les Girondins représentaient la frange entrepreneuriale et bourgeoise du Tiers-Etat ? et surtout que leur chute doit beaucoup à l’accusation de fédéralisme dont ils faisaient l’objet ?

Lorsque la Terreur de 93 a vaincu, elle a marqué le triomphe de la peur sur l’initiative privée, y compris dans le domaine de l’économie, et ce, pour longtemps.

Robespierre a durablement éclipsé les Condorcet, Vergnaud ainsi que leurs associés. Ce fut le triomphe d’une France qui tout en valorisant le volontarisme politique égalitaire et centralisateur, condamnait en bloc la sphère marchande du pays, voyant partout les agissements suspects de ceux qu’elle nommait les « accapareurs ».

A mon sens, on continue à tort d’identifier l’entreprise familiale moderne au capitalisme du 19^ème siècle que dénonce Marx. On oublie ce faisant le phénomène managérial apparu au 20^ème siècle et décrit par J.Burnham. Il a favorisé ce que J.K Galbraith a appelé la « technostructure ». Bureaucratique, elle prospère sans mémoire, contrairement à l’entreprise familiale. L’amnésie de l’entreprise publique française est par excellence le terrain propice au développement d’un jacobinisme terrorisant bien enraciné dans notre culture.

C’est là l’une des raisons pour lesquelles l’action collective est moins conflictuelle au sein des entreprises familiales. Le passé et sa mémoire peuvent y jouer pleinement leur rôle : la conscience collective de la raison d’être de l’entreprise est à la fois plus claire et rassurante. 

Cet argument devra pourtant être confronté aux circonstances de notre époque. L’exemple de la Fnac, où la dimension familiale n’a pu se développer, nous rappelle ce qui se passe actuellement dans les start-up à la croissance si rapide qu’elles sont revendues à une phase précoce de leur développement. Un phénomène nouveau, auquel les modes de financement modernes ne sont pas étrangers, et sur lequel j’aurai l’occasion de revenir.

Le livre à la radio

Vendredi 16 Juin, Hedwige Chevrillon m'a invité à venir parler de "L'inconscient de la fnac" sur la radio BFM . En insistant sur mes antécédents philosophiques, elle a permis de montrer que la discipline peut conduire à porter un regard utile et nouveau sur l'entreprise. L'entretien répond et s'ajoute de manière indirecte aux nombreux commentaires qui ont été apportés à mon article paru dans le journal Agoravox sur le net.

Lundi 26 juin, Brigitte Jeanperrin m'a interviewé, toujours à propos de "L'inconscient de la Fnac", sur France Inter dans sa rubrique Entreprise et Stratégie du 7-9.

"Capital Signifiant" et Business Model

Je viens de découvrir un article des Echos du mois d’octobre 2005 (supplément L’Art du Management) de Laurence Lehmann-Ortega et Bertrand Moingeon. Mieux vaut tard que jamais, dit-on ; il me semble important dans la mesure où il développe un point essentiel dans l’évolution de la pratique du management.

En voici le résumé : si l’explosion de la bulle Internet a provoqué la disparition de biens des start-up, elle nous a laissé un concept utile : le Business Model. Il se définit en trois points : la valeur de l’offre aux clients, son architecture (comment elle est produite) et l’équation qui génère le profit.

Les auteurs développent l’intérêt du concept. Le premier se situe dans l’intégration des trois éléments, d’où l’insistance des auteurs sur la nécessité de la cohérence d’un Business Model.

Deuxième intérêt : la notion de Business Model permet au dirigeant de penser la stratégie non plus seulement en termes de matrice produit / marché mais en termes de compétences clés de l’entreprise. D’où la possibilité de le décliner et par conséquent de favoriser l’innovation stratégique, un peu comme si la compétence était le « métalangage » du produit.

Dernier intérêt : il « opérationnalise la stratégie », dans la mesure où il permet de développer une stratégie en conservant le lien étroit entre réflexion stratégique et organisation.

Cet article est salutaire pour l’avenir ; il encourage à penser l’entreprise dans sa globalité et donc indirectement à décloisonner les pratiques qui lui sont associées dans la gestion. Beaucoup d’entreprises, et c’est particulièrement vrai en France, continuent de cliver leur activité en fonctions, ce qui a pour résultat d’occulter et malheureusement d’inhiber la dynamique du concept qu’elles exploitent.

Les auteurs ne le disent pas explicitement,  mais ils font un pas qui me semble déterminant en direction d’une conception du Business Model comme entité vivante. Son caractère intégré rapproche le produit, la façon de le faire et le profit qu’il rend possible.

Sans forcément dire comment, les auteurs contribuent, en parlant de valeur, à déterminer un champ commun aux trois registres du Business Model. En réinjectant dans le produit une valeur sociale à côté de sa valeur d’usage, ils contribuent à lui donner un sens qui dépasse la pure transaction marchande. Désenclavé du marché restreint de l’offre et de la demande à caractère économique, le produit peut désormais évoluer sur le marché des transactions en valeurs signifiantes, sorte de « métalangage » de la transaction en valeurs monétaires.

Ainsi, le Business Model est un pas de plus vers la logique d’un marché en valeurs dont les transactions marchandes et non-marchandes sont deux manifestations distinctes, mais uniquement en apparence. L’unité ayant cours sur ce marché est le signifiant, d’où la notion de Capital Signifiant dont je me sers abondamment dans ma pratique du conseil pour plonger au cœur du Business Model de l’entreprise.

Le caractère inconscient de ce marché, dont l’accès passe par la possession d’un Capital Signifiant, est la raison pour laquelle il est à la fois difficilement prévisible et contrôlable. Ceci me conduit à soulever la question suivante : qu’est-ce que la cohérence d’un Business Model ? N’est-elle pas qu’une construction a posteriori ? Ce qui m’a frappé en travaillant sur la Fnac, c’est comment le Business Model s’est mis en place. C’est la réalité qui, à plusieurs reprises, a opéré une sélection parmi les signifiants du capital de l’entreprise. Les seules cohérences que l’on pourrait invoquer sont celle de ces choix et celle du capital signifiant de l’entreprise qui nous renvoie à l’histoire de ses fondateurs. Mais il me semble que dans tout Business Model, il subsiste des éléments potentiellement contradictoires, comme je l’ai indiqué dans la conclusion de mon livre sur la Fnac.

L’article de Laurence Lehmann-Ortega m’a semblé intéressant car j’y vois une convergence entre la recherche académique et la pratique.

L'innovation et le web

Dans Les Echos du 22 juin 2006, figure un supplément consacré à l’Innovation avec entre autres, un article de deux enseignants de l’Insead sur la notion d’ « open source ». De quoi s’agit-il ?

Pour faire simple, l’accès du code source d’un logiciel est accessible à tous sur le net. Selon le même principe que celui de Wikipedia, il s’enrichit avec le temps à partir des contributions de tous les volontaires. Cette évolution permanente en temps réel est le paradigme dominant des années à venir.

Comme le disent les auteurs de l’article, ce qui est remis en cause, c’est la « distribution de l’intelligence ».  Deux frontières classiques volent en éclat : la première est organisationnelle, la seconde institutionnelle.

D’abord l’organisation. L’entreprise a toujours fonctionné selon le principe hiérarchique qui veut que le dirigeant pense et l’employé exécute. A cela deux inconvénients majeurs ; une grande partie de l’intelligence collective est occultée. Ensuite, la seule source réelle d’innovation est la pensée des dirigeants ; venue « d’en haut », elle se heurte systématiquement aux difficultés de l’« exécution qui a lieu en bas ». L’open source, terme emprunté à la sphère du logiciel, est une mentalité nouvelle. Autrement dit, le net permet la participation de tous à l’accumulation des connaissances et surtout de l’expérience.

Ensuite l’institution. L’open source est indissociable du principe de la communauté, comme l’a montré l’exemple de Linux.  Or le collectif qui vient se constituer autour d’une expertise est auto-institué. Son périmètre ne correspond pas forcément à celui de l’entreprise, même si celle-ci peut spontanément favoriser ce genre de communauté. Bref, l’existence du net rend possible l’émergence de collectifs intelligents qui pour la première fois peuvent échapper au cadre strict de l’institution juridiquement constituée de l’entreprise.  S’il est encore trop tôt pour annoncer la rivalité croissante entre deux formes d’institutions, il n’en demeure pas moins que l’entreprise va devoir s’adapter à l’apparition d’une dynamique d’un genre nouveau : transcendant les institutions et les règles de la hiérarchie, l’engagement n’a plus forme individuelle mais en revanche, il s’enrichit de la force du collectif.

On se souvient de la mode des cercles de qualité au début des années 80 empruntée aux japonais, et du système de la boite à idées. On connaît le résultat. Ce qui est en train de se passer avec l’avènement du net, c’est que l’idée en tant que telle est d’emblée collective et évolutive ; elle est donc légitime là où celle d’un individu est le plus souvent vouée à se heurter aux rigidités à la fois institutionnelles et hiérarchiques, les deux étant liées.

Ce qui émerge, c’est une pratique ; les principes sont anciens. Un exemple : « Les limites touchant à la collaboration  humaine dans une organisation ne se trouvent pas dans la nature humaine mais dépendent de l’ingéniosité de la direction pour découvrir les moyens  de réaliser le potentiel représenté par ces ressources humaines. » Ces propos sont de  Douglas Mc Gregor et datent de 1960.  La remise en cause du rôle du dirigeant qu’ils sous-entendent est d’une étonnante modernité. 

La mécanique chez Renault : un signifiant déterminant

Louis Renault était issu d’une famille de négociants. Son père, un gros commerçant dans le domaine du textile, avait un profond mépris pour la mécanique. En revanche, il valorisait les métiers de la vente ainsi que les qualités qu’ils demandent : ouverture, communication, dialogue …

Très jeune, Louis Renault s’est passionné pour la mécanique. Il démontait et remontait les montres de tous les membres de sa famille. Ses deux frères suivent l’exemple du père ; tous les deux sont entrés dans l’affaire familiale. Louis fait tout le contraire. Il se consacre à une activité que son père méprise. Il est taciturne, communique peu et échoue dans ses études.

Pour lui, que « veut dire »la mécanique ?

C’est d’abord ce en quoi elle consiste : démonter, remonter, créer du mouvement avec des artifices matériels, et se servir de ses mains.

Mais aussi, c’est faire un choix s’opposant au désir du père.  Chez Louis, faire de la mécanique, cela veut dire autre chose. C’est dire à son père qu’il passe outre son avis, c’est une rébellion.

Cet exemple montre que la mécanique signifie deux choses pour Louis Renault : le mot désigne le principe et le contenu de l’activité d’une part, et d’autre part, il porte un message au père, il « signifie » la désobéissance volontaire du fils.

La mécanique est un « signifiant » : elle veut dire quelque chose aux deux sens du terme.

D’autres signifiants font partie du capital de Renault : la vitesse, le mutisme …

Précédentes publications

Avant de travailler sur la Fnac, j'avais publié un autre cas : le groupe  Renault . C'est le premier de ce qui sera peut-être une série. 

Il se prêtait bien à l'analyse parce que son histoire est suffisamment longue pour qu'il soit possible d'y repérer des répétitions tant dans les comportements individuels et collectifs qui n'ont pas changé depuis les origines, que dans l'élaboration des décisions à caratère stratégique.  D'autre part, Louis Renault a été sévèrement sanctionné après la guerre et ce "meurtre du père" est à l'origine d'un refoulement collectif dont les effets sont encore très sensibles dans cette entreprise.

Un commentaire du livre a été fait par Pierre Bilger ; il me semble à la fois objectif, fidèle et précis.

En 2000, j'avais publié un essai à caractère plus théorique intitulé Inconscient, Structures et Stratégie et dont l'objet était d'explorer la légitimité du rapport entre l'inconscient et l'entreprise.

En Juin 2005, j'ai publié un article dans la revue Humanisme et Entreprise qui souhaitait consacrer un numéro entier aux relations entre l'image, l'inconscient et l'entreprise. Loin d'être exhaustif, il explicite certaines des bases de l'inconscient des entreprises.

A la même époque, a été publié Courir ? Mais vers où ? Le vieux monde derrière nous ou devant nous ? dans le Cahier LaSer (N°9), accompagné d'un DVD reprenant l'essentiel d'un débat organisé par Philippe Lemoine dans le cadre du cercle Modernité On-Off, au Théâtre du Rond-Point. Y figure parmi d'autres, l'intégralité de mon intervention.

Genèse du Capital Signifiant

 

La notion de capital signifiant s’est précisée petit à petit à travers ma pratique du conseil.

Passant d’une entreprise à l’autre, j’ai très vite été  frappé par la différence pouvant exister entre deux concurrents d’un même secteur : ambiance, façon de faire, management … On l’attribue aux « hommes », et on néglige les choses, les procédures, les produits que l’on veut croire objectifs.

L’analyse m’a très vite appris qu’en réalité, deux concurrents ne font jamais la même chose. En surface, les fonctions d’un produit semblent identiques. Au fond, elles peuvent être opposées. Je pense par exemple à deux fabricants de téléphones portables. Chez l’un l’ambiance est conviviale, la communication permanente. Chez l’autre, l’ambiance est terne, la communication systématiquement évitée. Le premier fabrique un moyen de communication, le second un moyen de l’éviter en la contrôlant et en la filtrant.

Je me suis rendu compte que le produit d’une entreprise, au sens large, car cela vaut aussi pour les services, véhicule une intention qui ne correspond pas à l’usage objectif auquel on le réduit. Il a une signification particulière qu’il tire d’un capital signifiant dont la provenance est l’apport d’un fondateur.

Pourquoi capital signifiant ?

Parce qu’il s’agit d’une quantité finie d’éléments qui ont une signification. L’entreprise y puise les structures qui donnent une forme et un sens à l’action.

Pourquoi capital signifiant ?

Parce que ces éléments « veulent dire » quelque chose, au double sens du terme. Non seulement ils ont un sens, mais en plus ils l’expriment dans les faits quotidiens qui font la vie de l’entreprise.

Un exemple : la mécanique chez Renault

Article de presse

Dans Le Monde du 2 février 2005, j’ai eu l’occasion de m’exprimer sur l’entreprise familiale (L'entreprise, un être vivant). Cet article était une réponse à celui de Frédéric Lemaître, paru quelques jours auparavant ; l’auteur voulait y montrer les limites de l’actionnariat familial en s’appuyant sur les problèmes récents d’entreprises comme Teisseire ou Marionnaud.

Travaillant étroitement et régulièrement avec des entreprises familiales, j’ai souhaité redonner sa place à une institution qui à mon sens a plus d’avenir que l’on pense. 

1. L'entreprise et la famille

             

Considérée dans une perspective historique, l’entreprise finit toujours par dévoiler ce dont elle est redevable au milieu familial et à sa structure.

La création d’une entreprise procède dans la majorité des cas d’une rupture. La démarche est celle de l’entrepreneur qui « rompt » quelque chose : une tradition ou parfois même les liens.

Dans la mesure où il crée une structure collective, il se remet en scène dans un rôle qui n’est pas étranger avec l’histoire de sa famille.  Portée par un individu à ses débuts, toute entreprise n’est jamais que la duplication ou la reconstruction d’une structure familiale.

Rares sont les cas, même s’ils existent, où le départ du fondateur est volontaire et librement consenti. Dans la mesure où l’entreprise est pour lui un substitut affectif à la famille, il vit son départ comme un déchirement

Inconsciemment, le fondateur refuse le plus souvent de céder sa propre institution. Il y a là parfois, un danger qui guette toute entreprise dans son évolution : le risque d’une résistance au changement et à l’innovation.

Le spectre de Louis Renault

"Interrogé sur ce qui l’a marqué spontanément lors de sa prise de fonction en 1986, Raymond Lévy répond : « L’entreprise se donnait une image du patron auquel il fallait être entièrement soumis. » En d’autres termes, la figure d’un Louis Renault, patron absolu selon Gilbert Hatry est encore vivante ; elle hante toujours l’institution. Le contexte a changé, mais les attitudes sont structurées de la même façon et selon la même logique. Remarquons d’ailleurs à ce propos que le non-dit est le signifiant majeur et fondateur de l’entreprise, puisque celle-ci s’est développée et structurée à partir de ce silence incorporé, à savoir l’incapacité de Louis Renault à communiquer avec ses semblables."

("Renault ou l'inconscient d'une entreprise", L'Harmattan, p 258)