Didier Toussaint

Web 2.0 : fantasme et réalité

Le Web 2.0 est une notion étrange. Encore inconnu du grand public, il est déjà honni par un cercle restreint de spécialistes qui le considèrent comme une invention malicieuse du marketing. Avant d’aller plus loin, je m’en remets à la définition de Wikipedia pour déterminer ce dont on parle :

«  Dans sa conception originale, le Web (nommé dans ce contexte le « Web 1.0 ») comprenait des pages Web statiques. Les partisans de l’approche Web 2.0 pensent que l’utilisation du Web s’oriente de plus en plus vers l’interaction entre les utilisateurs, et la création de réseaux sociaux rudimentaires. »

Quoiqu’on en pense, il y a actuellement une nouvelle bulle autour de ce phénomène. Mais elle diffère de celle d’il y a six ans sur deux points. En premier lieu, elle n’est pas financière, elle se déploie dans le registre du fantasme. En second lieu, elle ne se présente pas comme une subversion des business models classiques car cette fois-ci, c’est le lien social qu’elle investit.

 
Il y a six ans, on pensait gagner beaucoup d’argent en faisant des affaires différemment. Aujourd’hui, on se contente de délirer sur le fait que l’on va travailler différemment. Avec les blogs, le Wiki, les RSS etc … on veut croire à plus de communication, de collaboration et d’information.

 
Cette bulle est alimentée par un fantasme, un fantasme de réparation, comme si le Web allait permettre de compenser les carences croissantes du lien social.  Ce fantasme fait peur aux entreprises, je le constate chaque jour parmi mes clients. 

Deux attitudes possibles : soit freiner des quatre fers en retardant l’utilisation de ces outils ; je vois de nombreux exemples d’entreprise qui cultivent volontairement ce retard. Soit s’approprier le mouvement. C’est le cas bien sûr d’entreprises nouvelles, mais aussi de celles qui voient tout le parti qu’elles peuvent en tirer.

Qu'est-ce qu'un client ?

Le Nouvel Economiste du 19 octobre 2006 nous livre une page entière sur l’évolution de la consommation et de la communication des marques.  La tendance ? Le marketing participatif.

Je cite :

Désormais, on veut « associer le consommateur aux choix stratégiques de l’entreprise » afin de créer une « relation affective durable ». Autrement dit, il s’agit d’ « impliquer le consommateur dans la vie de la marque pour se l’attacher », une tendance qu’un cadre de Google décrit ainsi : « le consommateur entretenait une relation passive avec la marque. Internet … a permis au consommateur de prendre la main dans cette relation. »

Internet est une chose, l’usage que l’on en fait en est une autre. L’outil est nouveau, les usages ne le sont pas.

Toutes deux créées en 1954, la Fnac et le Club Med inventaient un nouveau business model en faisant du client un ami, un complice. Le concept était « l’alliance avec le consommateur » et le « Gentil Membre », respectivement. Il exploitait intelligemment la part du non-marchand qui existe dans la relation avec le client.

La tendance actuelle est donc moins une évolution des habitudes que le déploiement dans le secteur de la grande consommation, d’un modèle déjà ancien, rendu possible par le réseau Internet.

Deux remarques : premièrement, ni la Fnac ni le Club Med ne sont citées en exemple de cette tendance, alors que ce sont elles qui l’ont inventée ; au contraire, ces deux entreprises sont actuellement considérées comme fragilisées, comme ici  pour la Fnac et là pour le Club Med. De quoi réfléchir sur la dynamique de l’innovation.

Deuxièmement, j’ai déjà eu l'occasion d’insister sur le fait que si le client est un vecteur de la demande, c’est à partir d’un désir dont il n’a ni le contrôle ni, bien souvent, la connaissance.

La demande est inconsciente d’elle-même ; l’offre joue pour elle un rôle de révélateur. On peut se rapprocher du client tant que l’on veut, mais on ne percera jamais les ressorts de son désir. L’économie de l’offre a de beaux jours devant elle.

Le Club Med : du capital au busines model

Le rapprochement de deux articles parus sur le Club Med est porteur de sens.

Dans le premier, (Libération 24 décembre 2002) voici ce que dit Serge, fils de Gilbert Trigano, l’un des deux entrepreneurs qui ont fait l’entreprise. « Une équipe de déracinés, de ratés de génie, allait dans les villages insuffler un vent de folie, de rires et d’insouciance. Chacun pouvait changer de peau sans redouter le regard de l’autre »

Dans le second, (Enjeux, Les Echos Octobre 2006), il est question de la « transformation de l’entreprise en profondeur » menée par son Président et orientée vers le haut de gamme.  Un extrait : « Ecrans plats, téléphone et serviettes de toilette moelleuses sont à disposition dans des chambres qui ont souvent doublé de taille. … Boissons et snacking à volonté … Une sélection d’une centaine de boissons et canapés façon cocktail .»

Parole d’entrepreneur et parole de manager.

Aujourd’hui, le Club Med offre le confort et le luxe dans une intimité discrète. A l’origine, il organisait du lien social.  La question à poser est la suivante : faut-il voir dans ce changement le reflet de l’évolution de la société ou bien une trahison de l’offre de cette entreprise ?

On est passé d’un dispositif produisant du lien à une structure assurant un service. Avant, le GM n’était pas un client ; invité à prendre part à la vie de l’entreprise, il était co-producteur de l’offre.  Aujourd’hui, il est devenu un client auquel on reconnaît le droit à l’exigence.  Avant, on flattait les passions généreuses du GM ; désormais, on flatte ses passions égoïstes.

L’offre n’a pas évolué, elle a été trahie.  Il faut se garder d’en faire une accusation car ce ne sont pas les personnes qui sont en cause, mais le contexte.  Pour l’entrepreneur, l’offre étant un produit de l’instinct, elle garde sa cohérence tout en évoluant. Pour un manager, elle est trop souvent issue de la raison et, privée de spontanéité, elle se coupe de ses racines. Sans lien avec le passé, elle ne peut pas faire autrement.  L’entretien de ce lien est un des rôles de la structure de l’actionnariat, d’où l’importance de ce que les anglo-saxons nomment la fonction « ownership » de l’entreprise.

J’ai déjà exprimé ailleurs la faiblesse de celle du Club Med.

Les Wallenberg : un emblème du capitalisme familial

The Economist vient de publier un article sur la famille Wallenberg qui depuis plus de 150 ans, joue un rôle prépondérant dans l'économie suédoise.  Actuellement, c'est  la 5ème génération qui dirige les affaires de la famille. Jacob Wallenberg est à la tête d'Investor, la holding familiale et Marcus préside la Skandinaviska Enskilda Banken, la banque créée par leur ancêtre André.

Voici la liste des participations d'investor : 

On constate sur ce graphe le décalage entre le capital détenu et les droits de votes. On estime qu'il maintient la transaction de ces titres à 75% de leur véritable valeur, une décote qui est le prix du contrôle de la famille sur ces entreprises.

L'origine des affaires de la famille est purement financière, avec la création de la SE Banken. Mais les Wallenberg ne se sont pas contentés de gérer des participations ; ils ont joué un rôle important dans le développement des grandes entreprises de la Suède.

L'histoire de cette famille est intéressante à bien des titres. Par sa longévité, d'abord. Ensuite, par la place importante qu'elle oocupe dans l'économie d'un pays où, hormis les Bonnier qui règnent sur l'édition et la presse, on ne trouve pas de grande famille de tradition industrielle ; ce qui est curieux pour un pays qui aussi développé que la Suède. 

Enfin, et surtout, signe des temps ? Investor convertit petit à petit ses investissements en "Private Equity" (Aujourd'hui, 16% de sa Net Asset Value). La question que se posent les milieux d'affaires en Suède est de savoir si la tendance va se poursuivre. Il me semble intéressant de constater une fois de plus la montée du Private Equity qui se pose en concurrent de la bourse. 

Ford et Renault : chronique d'un succès annoncé ?

En cas d’échec entre Renault et GM, Bill Ford s’était mis sur les rangs : que va-t-il se passer ? On ne peut pas prédire l’avenir. Mais après avoir émis des doutes sur la compatibilité Renautl-GM, je pense au contraire que les affinités entre Ford et Renault sont réelles. Pourquoi ?

Louis Renault et Henry Ford se sont rencontrés à plusieurs reprises. Ils s’estimaient et se craignaient à la fois car ils se ressemblaient : autodidactes, l’esprit simple et obstiné, peu portés sur la théorie, une élocution difficile, et un goût pour l’autorité sans partage, voilà leur portrait commun.

Ces traits de caractère se retrouvent dans les deux entreprises. Les deux patrons étaient détestés de leurs employés, et les relations humaines sous leur direction étaient très dures. Le temps a passé mais il a laissé des traces ; la conception et l’exercice du pouvoir chez Renault et Ford sont encore très semblables aujourd’hui.

Une chose distinguait les deux hommes : la nature de leur obsession. Ford ne pensait qu’à produire en très grande série, Louis Renault à créer de nouveaux modèles. Ford était un producteur, Renault , un créateur. Leur différence est en réalité une belle complémentarité.

De retour d’Amérique où il a rencontré Ford pour la première fois en 1911, Louis Renault est terrifié par ce qu’il a vu dans les usines Ford. Je cite un membre de sa famille : « Un autre homme l’habite désormais qui a découvert les forces de ses concurrents, leur œuvre gigantesque. Car il a été obligé de reconnaître son infériorité. Ce qu’il a vu la-bas était « plus beau » que son usine. » Voilà l’origine du complexe américain de Renault ; c’est d’un complexe Fordien qu’il s’agit en réalité.

J’ignore si l'alliance est possible, Ford étant encore contrôlé par une famille. Mais j’ai la conviction qu’elle aurait des vertus croisées de grande envergure. Elles sont naturellement de nature  économique pour les deux parties. Mais la catharsis pour Renault est évidente : le constructeur français pourrait dans le même élan conjurer le fantôme de son complexe américain et celui du regrettable échec dans son désir de fusionner avec Volvo puisque le suédois est désormais la propriété de Ford.   

L'Amérique, un signifiant qui pèse chez Renault

Je viens de tomber sur ce commentaire de The Economist à propos de l'échec des négociations Renault-Nissan-GM : 

"La décision est un revers pour Mr Kerkorian ... Mais elle est peut-être un coup encore plus dur pour Mr Ghosn.  Longtemps considéré comme le magicien le plus marquant de l'industrie automobile, son image a été ternie par des problèmes chez Renault et chez Nissan."

Parfait exemple de la façon dont un signifiant se répand dans l'espace public. Il y a encore quelques mois, Carlos Ghosn était le génie qui, de son talent magique, avait redréssé Nissan, pris la direction de Renault et était parti à la conquête de l'Amérique.

A l'évidence, l'homme n'a pas changé, pas plus que sa stratégie et rien ne peut lui être reproché.  C'est là qu'intervient la logique de l'inconscient de l'entreprise. L'échec d'un raprochement avec GM fait tout basculer.  On oublie les circonstances, l'appel de K.Kerkorian, pour ne voir que le résultat.  C.Ghosn n'avait rien demandé. Mais il n'empêche : le fait est là.

On juxtapose Renault et l'Amérique : le contexte qui donne le sens à l'événement est celui qui est inscrit dans la mémoire de Renault, pas celui des faits récents.

C'est ça l'inconscient de l'entreprise ; bien souvent il a priorité sur la vérité des faits. Parce qu'il le détourne en permanence, c'est lui qui est producteur du sens que prennent les événements du présent.

Renault-Nissan et General Motors : la mémoire institutionnelle s'invite dans les négociations

A quinze jours du verdict concernant l’alliance possible entre Renault-Nissan et GM, la presse fait état de multiples indices laissant penser qu’elle ne se fera pas. Peu importe dira-t-on, la demande venait de GM . Et pourtant !

Deux articles récents parus dans Business Week méritent d’être relevés. On a le sentiment qu’un non-lieu éventuel risque de se transformer en une défaite pour Carlos Ghosn et Renault.

David Kiley, reprenant les propos de P.Pelata teintés d’impatience, compare celui-ci à un « boxeur au 15^ème round qui se sait battu aux points ». Et il ajoute qu’une éventuelle collaboration s’annonce mal lorsque « son principal négociateur se répand dans les media sur la stupidité de GM dans les conversations ».

Ce revirement fait des vagues. En effet, D.Welch, Gail Edmondson et Ian Rowley, de leur côté, posent la question : « Ghosn mérite-t-il vraiment sa réputation de faiseur de miracles ? » On évoque des doutes ici et là sur la pérennité de son action de redressement chez Nissan.

Comment se fait-il qu’à partir d’une position confortable, le camp franco-japonais devienne le potentiel perdant d’une négociation qu’il n’avait pas demandée ?

On a déjà oublié que c’est un actionnaire de GM qui a lancé l’idée ; ce qui domine c’est le désir affiché par le camp français que l’alliance s’élargisse à GM. Il a suffi de quelques mots pour se mettre dans la position du demandeur. Pourquoi ?

Tout simplement parce que Renault a déjà échoué cinq fois en 80 ans sur le continent américain. Vouloir y revenir sera désormais toujours interprété comme un désir de revanche. Ce ne sont pas les acteurs d’aujourd’hui qui sont en cause mais l’institution qui se souvient et qui se charge de donner le sens à l’événement.

Ainsi, la passion aidant, on s’impatiente et le ton se fait pressant. Au risque de simplifier à l’extrême, je pense que l’échec de la fusion Renault-Volvo est imputable, entre autres, à un excès d’assurance du constructeur français. A cette époque, j’avais de nombreux contacts avec les deux parties. J’étais frappé par l’aveuglement des français sur la mentalité des suédois. Si GM ne rejoint pas l’alliance, on se souviendra des petites phrases beaucoup plus que des mécanismes qui ont conduit au résultat.

Pour ceux qui doutent encore des déterminations inconscientes des entreprises, je cite Maurice Bosquet, responsable des relations extérieures de Renault dans les années 50, suite à l’échec d’un projet d’alliance : « Il y a toujours eu chez Renault, un sentiment de supériorité et de domination. »

J’ai eu l’occasion de dire l’importance du « complexe » de l’Amérique chez Renault. Ce qui est en train de se passer montre à quel point les institutions savent détourner à leur profit les intentions des individus qui pensent agir en toute conscience, et leur donner le sens qu’elles veulent.