Didier Toussaint

Un business model miné par l'évolution de son offre produit : le cas de la musique

Dans une interview récente*, Pascal Nègre, PDG d'Universal Music France déclare :

"Jamais on a écouté autant de musique, mais jamais on ne l'a aussi peu payée"

Face à ce problème :

"Nous sommes en train de chercher de nouveaux modèles de vente, en phase avec toutes les innovations technologiques"

Autrement dit, un business model implose.  Au banc des accusés, l'innovation technologique. Trop prompte, elle a pris au dépourvu les pratiques commerciales.

Dans tous les débats sur le sujet, on parle beaucoup de vente et de paiement, rarement du produit offert : la musique elle-même. Et on cherche de nouveaux business models du côté de la transaction commerciale en ignorant les profonds changements subis par le produit qui en est l'objet.

Depuis le développement de la radio au début du 20ème siècle, bientôt cent ans, la musique est gratuite. Le fait est si évident qu'on oublie de le rappeler. A travers le disque, ce que paie le consommateur n'est donc pas l'accès à la musique, mais le contrôle sur sa reproductibilité.

Diffusée en masse et partout  (magasins, ascenseurs, bars, publicité ...), elle est en partie devenue un bruit de fond de l'espace marchand. Par un lent processus qui ne date pas d'aujourd'hui, sa vocation est de moins en moins esthétique et de plus en plus pratique.

"Le déplacement des affects  vers la valeur d'échange fait que l'on n'exige plus rien de la musique." Cette formulation de Théodore Adorno est de 1937 ! Et pourtant, il ajoute de façon prémonitoire : "Les auditeurs se comportent comme des enfants. Ils demandent toujours à nouveau, et avec une malice obstinée, le même plat qu'on leur a déjà servi." Soixante-dix ans après, nous en sommes tous bien là !

Bref, le paradoxe est qu'en faisant de la musique une marchandise payée par les diffuseurs, les producteurs en ont fait un produit gratuit aux yeux des consommateurs qui, de surcroît, en sont devenus dépendants. 

L'explosion du numérique n'est donc pas la cause de l'implosion du business model classique ; elle ne fait que révéler une situation lentement mûrie.

C'est l'occasion de rappeler qu'un business model ne se réduit pas à un style de transaction ;  il  ne peut se construire qu'autour d'une offre dont le sens, souvent inconscient, doit toujours être surveillé car, se mouvant dans l'espace social, il glisse avec le temps. Le rôle de l'innovation stratégique est d'en prendre acte avant que les choses ne s'en chargent brusquement.

*accordée au quotidien Metro (18-01-2007)

Les états d'âme du Bon Marché

Répandue dans Paris par les magasins du Bon Marché juste avant les fêtes, cette affiche publicitaire m'a beaucoup plu. 

Parce qu'un produit destiné à la vente ne vise pas le besoin mais le désir, il est chargé d'un sens dont le capital signifiant de l'entreprise est la fabrique. Pour le style, on dira qu'il a une âme.

Qu'il s'agisse du business model d'une entreprise ou du don, il y a toujours de l'âme. Quelques mots de Marcel Mauss : "La chose elle-même a une âme, est de l'âme, car accepter quelque chose de quelqu'un c'est accepter quelque chose de son âme". Telle est la voie royale vers l'inconscient de l'entreprise.

Le produit est signifiant parce qu'il a vocation à être un cadeau. L'institution de l'argent est un artifice social qui facilite sa circulation. Mais elle n'annule pas l'intentionnalité de l'acte. Cadeau du producteur au consommateur qui, à l'occasion des fêtes, l'endosse au profit de son destinataire. Une forme moderne du commerce des âmes, au sens déjà employé  ailleurs pour le commerce des idées.

Cette affiche est à elle seule un cours d'économie politique, confirmant dans un style ramassé, l'idée de Marcel Mauss selon laquelle dans la transaction commerciale, le don est toujours sous-jacent. Pourquoi ? Simplement parce que, en contrepartie de la monnaie, ce qui circule c'est précisément de l'âme, bref du signifiant.

Miracle de la publicité ?

Au lendemain des fêtes, voici la nouvelle affiche publicitaire proposée par Le Bon Marché ! Doit-on en conclure que les âmes, délestées de leurs prix, s'en retournent au ciel, vous invitant à les suivre ?

Si l'enchaînement a été voulu, que l'intelligence des créatifs soit louée. Dans le cas contraire, l'inconscient nous prouve une fois de plus ses talents en matière de rhétorique.

Danone ou la santé d'un business model

Dans un billet récent , je me suis proposé de parler d'une entreprise du secteur agro-alimentaire dont le business model parvient à intègrer des objectifs d'ordre sociétal le plus naturellement du monde : il s'agit de Danone.

Je profite du lancemant d'un nouveau produit du groupe, Essensis, pour illustrer le propos. Danone a déja mis sur le marché des "alicaments" comme le Danacol qui réduit le taux de cholestérol.

Essensis est censé "nourrir la peau de l'intérieur".  On notera au passage la métaphore alimentaire, courante lorsqu'il s'agit de la peau. Le soin cutané venu de l'intérieur est un trait de génie qui a le mérite de faire le lien entre l'alimentation, la santé et la cosmétique.

Les trois registres sont si bien combinés qu'ils concourent à l'élaboration d'un produit très innovant. Sans trahir la vocation alimentaire de l'entreprise, il répond à des préoccupations sociétales majeures liées à la santé. Il se vend cher, compte tenu de la valeur scientifique ajoutée qu'il contient. J'ignore la marge réalisée, mais on peut supposer que ce type de produit s'émancipe aisément de la pression sur les prix contrairement à un produit  banal.

Bref, il fait l'affaire de tout le monde : du groupe par sa rentablité, et du corps social par ses bienfaits en matière de santé. Voilà un exemple d'une heureuse rencontre au sein d'un business model entre la logique marchande et la logique sociétale.

Je voudrais montrer que cette stratégie n'est pas le seul résultat d'une analyse froidement murie. La santé est un élément qui appartient au capital signifiant  du groupe depuis ses origines.

Appelée BSN jusqu'en 1994, l'entreprise a changé de nom, choisissant celui d'une de ses marques : Danone. Or Danone est née avec  comme produit phare le yaourt, vendu dans les années 1920  en pharmacie, ses vertus bienfaisantes pour le corps étant cautionnées par Elie Metchnikoff, de l'Institut Pasteur.

Antoine Riboud, l'architecte du groupe constitué à partir de l'entreprise familiale, Souchon-Neuvesel, était lui-même sensible au signifiant santé. Quelques citations extraites de ses mémoires :

"J'étais dans le ventre de ma mère. Sa grossesse se passait mal...Le 11 novembre 1918, ma mère est considérée comme perdue. Grand médecin lyonnais, le professeur Germain Roque ... met tout son espoir dans une thérapeutique  étrange : faire respirer la malade grâce à des bouteilles d'air liquide... Le résultat est miraculeux. J'ai donc été sauvé par l'air liquide. Aujourd'hui, qutre vingts ans plus tard, je siège au conseil d'administration de la grande entreprise, l'Air Liquide, mais je suis le seul à avoir têté de l'air liquide en guise de lait maternel.... Les médecins penchés sur mon berceau  n'hésitaient pas à dire à mes parents : "Cet enfant aura du mal à vivre." J'étais très laid, une espèce de larve."

Franck Riboud, succédant à son père, a recentré le groupe sur des produits sains pour le corps, en  revendant tous les autres (sauces, pâtes ...). L'eau minérale et les produits laitiers représentent désormais plus de 75% du chiffre d'affaires.

On perçoit clairement les différentes complicités individuelles mais vraisemblablement inconscientes qui ont favorisé la destinée d'un groupe livré à sa vérité.

Il faut toujours avoir en tête qu'un business model repose  d'abord sur une offre de produits. Mais pour en saisir la logique profonde, il importe de savoir non pas ce que fait l'entreprise mais pourquoi elle le fait.

Avant d'être une quête du profit, l'entreprise est toujours un choix reposant sur un désir profond.

Communication ou innovation stratégique ?

Dans Le Monde du 21 décembre, on a pu voir une pleine page publicitaire avec ce titre :

             Agir face à l'obésité ... Coca-Cola s'engage

Une action en quatre points : plus de choix et moins de sucre, plus d'information nutritionnelle, soutien de l'activité physique (subvention de clubs sportifs ...), et pas de marketing visant les moins de douze ans.

Quelques jours auparavant, Nestlé annonçait l'acquisition de l'activité nutrition médicale de Novartis.

Les deux événements témoignent, chacun à sa manière, d'une volonté parmi les grands de l'agro-alimentaire de réagir face à la pression exercée par la société civile pour lutter contre l'obésité et d'une manière générale, contre les déséquilibres alimentaires.

J'ai récemment évoqué un article  publié par le Directeur de Mc Kinsey, Ian Davies, dans lequel il  recommande aux entreprises  d'intégrer les préoccupations de la société dans la définition de leur business model  au lieu de se contenter des déclarations de principe habituelles, fussent-elles appuyées de subventions diverses pour la bonne cause.

C'est précisément la manière de procéder de Coca-Cola qui est visée dans cet article. L'engagement de l'entreprise demeure strictement extérieur à la nature de son business model. La logique d'une telle démarche n'est pas tenable. Elle est dangereuse car en voulant montrer que les préoccupations sont entendues, on ne fait qu'aggraver l'inquiétude. A travers les bonnes résolutions du message, s'exprime une forme d'aveu reconnaissant que le produit présente effectivement les risque qui lui sont attribués. A cet égard, l'engagement de ne pas solliciter les moins de douze ans ne manque pas de piquant.

La démarche de Nestlé est différente : il s'agit d'une diversification, qui est une autre façon de répondre à la société sans déconstruire le business model existant. Autant le dire, sans innover.

On voit bien l'évolution qui se dessine. Longtemps, les entreprises se sont acquittées de leurs responsabilités sociétales au mieux par des initiatives encadrées dans des fondations, du mécénat ou du sponsoring. L'exemple de Coca-Cola présente une nouveauté : on communique. Mais on ne change rien si ce n'est une diversification de l'offre.  Nestlé va plus loin, avec une sorte de "realpolitik" consistant  à réorienter les activités par des acquisitions. On adapte ses investissements en "achetant" du capital signifiant prêt à l'emploi.

Un dernier pas reste à franchir, celui que mentionne Ian Davies : l'utilisation du business model lui-même comme levier permettant de répondre non plus seulement à la demande des consommateurs, mais aussi à  celle d'une société dans son ensemble. 

Je ferai prochainement une note sur une autre entreprise du secteur agro-alimentaire qui parvient à concilier les deux tout simplement en puisant des ressources dans son propre capital signifiant, une démarche qui est la clé de l'innovation réussie.

Le rôle sociétal des institutions marchandes

Je viens tout récemment de découvrir un article de Ian Davies, qui dirige Mc Kinsey & Co au niveau mondial, paru il y a un an environ.  Il traite d’un sujet qui n’est pas nouveau, mais d’une façon surprenante : le rôle des institutions marchandes dans la société.

Ian Davies renvoie dos à dos deux postions extrêmes. Il y a celle de Milton Friedman que l’on peut traduire ainsi : «L’objet des affaires, c’est les affaires », et celle de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Selon lui, les deux positions présentent l’inconvénient de ne pas inclure les questions de société au cœur de leur business model.

Il dit en effet qu’il « existe un contrat implicite entre la sphère marchande et la société ».

Malheureusement, ce contrat manque encore trop souvent de conviction tout simplement parce qu’il se réduit à une transaction financière par laquelle l’entreprise soutient des causes qui sont étrangères à son activité. Or, que peut-elle faire pour la société si ce n’est de payer ?

C’est oublier que l’entreprise est le projet d’un entrepreneur. Et si le contrat dont parle Ian Davies est bien une réalité, ce que je crois, il ne lie pas l’entreprise et la société mais plutôt l’entrepreneur et le contexte social qui est le sien. 

Le profit n’est pas la motivation première de l’entrepreneur mais celle du système dans lequel il entreprend, de telle sorte qu’un business model a toujours sa part de non-marchand. Elle est enracinée dans les processus de la société tout simplement parce qu’elle en est issue. On a encore beaucoup de mal à distinguer les deux registres.

Ce n’est pas parce que Danone tire un profit de ses développements en Asie et en Afrique du Sud que l’intention en matière d’aide au développement est impure. Lorsqu' André Essel, fondateur de la Fnac, menait des combats pour l’accès à la culture, il y avait aussi de la conviction de sa part, liée au plaisir qu’il prenait dans  la lecture.

On ne peut donc qu’être d’accord avec la recommandation de Ian Davies : “Le dirigeant d’une entreprise doit énoncer publiquement la signification de son objet en des termes beaucoup moins desséchants que ceux de la seule valeur pour l’actionnaire ».

Les termes desséchants, ce sont les chiffres ; les autres, ce sont les mots, en particulier ceux qui ont donné corps aux intentions originelles, celles du fondateur. Ces mots véhiculent aussi la part non-marchande de l’objet de l’entreprise. Pour les retrouver, il faut savoir écouter le passé.  Car on ne lutte pas contre ce dessèchement en décrétant le rôle sociétal de l’entreprise, mais en retrouvant celui qui l’a fondée.

Quelques précisions sur l'inconscient

Depuis l'ouverture de ce blog en juin 2006, je note à travers le trafic qu'il génère des interrogations répétées au sujet de la notion d'inconscient. Etayés sur quelques citations, voici des éléments de réponse à ceux qui se posent la question : qu'est-ce que l'inconscient ?

1. L'inconscient n'est ni individuel ni collectif. Voilà ce qu'en dit Freud :

"la psychologie de la foule est la plus ancienne psychologie de l'homme. Ce que nous avons isolé en tant que psychologie individuelle...ne s'est dégagé que plus tard, de l'ancienne psychologie des foules"

2. L'inconscient n'est donc pas un moi profond. c'est pourquoi :

"Ce qui fait l'intérieur le plus intime de l'individu n'est tissé que de la plus pure extériorité" (Miguel Benassayag)

3. Ce "mythe de l'intériorité" (Jacques Bouveresse) une fois démasqué, c'est du côté du lien social qu'il faut rechercher l'inconscient.  On y trouve avant tout le langage. Voilà pourquoi Jacques Lacan ne cesse de répéter :

"L'inconscient, c'est ce qu'on dit" sachant qu' "un acte est une parole"

4. La question est donc de savoir qui parle.  Vincent Descombes nous donne la réponse : ce sont les institutions.

"Elles sont pourvoyeuses d'un sens que les sujets individuels peuvent, à leur tour, s'approprier"

On comprend tout de l'inconscient lorsqu'il devient clair que :

"Les individus sont les auteurs des phrases qu'ils construisent, mais ils ne sont pas les auteurs du sens de ces phrases"  de telle sorte que finalement :

"Inconscient signifie ce qui s'énonce à l'insu du sujet."

5. L'entreprise étant une institution, on perçoit clairement la répartition des tâches qui fait le quotidien du management. Ce qu'y disent et y font les individus leur est suggéré dans la majorité des cas par l'inconscient de l'entreprise. A leur insu, naturellement.

6. Conclusion, d'un humour très lacanien :    "C ' qu'on dit ment"

L'Amérique, un signifiant qui pèse chez Renault

Je viens de tomber sur ce commentaire de The Economist à propos de l'échec des négociations Renault-Nissan-GM : 

"La décision est un revers pour Mr Kerkorian ... Mais elle est peut-être un coup encore plus dur pour Mr Ghosn.  Longtemps considéré comme le magicien le plus marquant de l'industrie automobile, son image a été ternie par des problèmes chez Renault et chez Nissan."

Parfait exemple de la façon dont un signifiant se répand dans l'espace public. Il y a encore quelques mois, Carlos Ghosn était le génie qui, de son talent magique, avait redréssé Nissan, pris la direction de Renault et était parti à la conquête de l'Amérique.

A l'évidence, l'homme n'a pas changé, pas plus que sa stratégie et rien ne peut lui être reproché.  C'est là qu'intervient la logique de l'inconscient de l'entreprise. L'échec d'un raprochement avec GM fait tout basculer.  On oublie les circonstances, l'appel de K.Kerkorian, pour ne voir que le résultat.  C.Ghosn n'avait rien demandé. Mais il n'empêche : le fait est là.

On juxtapose Renault et l'Amérique : le contexte qui donne le sens à l'événement est celui qui est inscrit dans la mémoire de Renault, pas celui des faits récents.

C'est ça l'inconscient de l'entreprise ; bien souvent il a priorité sur la vérité des faits. Parce qu'il le détourne en permanence, c'est lui qui est producteur du sens que prennent les événements du présent.

Qu'est-ce qu'un produit ?

S’inspirant d’une observation faite dans le salon d’un aéroport européen, Jonathan Schwartz, le CEO de SUN, donne dans un post récent publié sur son blog, sa vision de l’avenir du téléphone mobile. Regardant autour de lui, il s’est aperçu que la majorité des passagers en attente, étaient occupés à surfer sur l’écran de leur terminal portable, beaucoup plus qu’à téléphoner. Sa conclusion : l’avenir du net est sur le téléphone portable, pas sur le PC.

La lecture de ce commentaire m’a fait réagir à mon tour car j’y trouve une nouvelle confirmation de ce que j’ai pu observer chez mes clients du secteur des communications mobiles.

Dans l’enthousiasme général induit par le progrès de la technologie, on a tendance à ne percevoir qu’une augmentation vertigineuse des communications  entre les personnes.  Si la tendance est un fait,  son sens n’est peut-être pas unique.  Pourquoi ?

Tout le monde s’accorde à dire que le développement du net, et notamment de l’e-mail, a multiplié la circulation de l’information tout en réduisant l’échange verbal direct, surtout par téléphone.  L’écriture digitale semble, depuis maintenant plusieurs années, prendre le pas sur la parole digitale. Dira-t-on que le téléphone portable contrebalance le phénomène ? A voir.

Certes, on téléphone beaucoup avec son portable. Mais justement, l’accès immédiat et facile à l’autre se fait au détriment de la nécessité de le rencontrer plus souvent. Si le net a substitué l’écrit à la parole, le portable a substitué la parole à distance à la rencontre physique. 

Dans la même veine que le développement de l’e-mail, on peut supposer que le téléphone portable va devenir le lieu privilégié de l’écrit en temps différé au détriment de la parole en temps réel.

Pour avoir travaillé avec plusieurs clients dans le domaine des communications mobiles, j’ai été frappé par l’importance accordée dans le développement des produits, aux fonctions autres que le transport de la voix en temps réel : stockage de l’information, mémorisation, messagerie … Le téléphone portable devient de plus en plus un filtre et un instrument d’émancipation par rapport au temps réel en permettant de maîtriser les contraintes liées à la communication.

Il s’inscrit donc dans cette tendance lourde qui veut que  le formidable développement des communications s’accompagne d’une conduite d’évitement de la relation directe avec l’autre en temps réel.

Voilà comment un produit peut incorporer des intentions que seul un travail d’interprétation permet de mettre en évidence tant elles vont à l’encontre du sens commun.

Qu’est-ce qu’un business model ? Ce n’est pas une idée comme je l’ai indiqué ailleurs, mais la réponse à une triple question : qu’est-ce que l’on veut donner (classiquement appelé le produit), à qui (il s’agit in fine du client) et comment s’y prend-on (c’est l’organisation et le management).

Trop souvent, le produit est perçu d’une façon tronquée, masquant parfois volontairement l’intention qu’il incarne. S’il est une offre animée d’une intention, il détient la clé de la signification du business model de l’entreprise et donc des leviers de l’innovation et du management.

"Capital Signifiant" et Business Model

Je viens de découvrir un article des Echos du mois d’octobre 2005 (supplément L’Art du Management) de Laurence Lehmann-Ortega et Bertrand Moingeon. Mieux vaut tard que jamais, dit-on ; il me semble important dans la mesure où il développe un point essentiel dans l’évolution de la pratique du management.

En voici le résumé : si l’explosion de la bulle Internet a provoqué la disparition de biens des start-up, elle nous a laissé un concept utile : le Business Model. Il se définit en trois points : la valeur de l’offre aux clients, son architecture (comment elle est produite) et l’équation qui génère le profit.

Les auteurs développent l’intérêt du concept. Le premier se situe dans l’intégration des trois éléments, d’où l’insistance des auteurs sur la nécessité de la cohérence d’un Business Model.

Deuxième intérêt : la notion de Business Model permet au dirigeant de penser la stratégie non plus seulement en termes de matrice produit / marché mais en termes de compétences clés de l’entreprise. D’où la possibilité de le décliner et par conséquent de favoriser l’innovation stratégique, un peu comme si la compétence était le « métalangage » du produit.

Dernier intérêt : il « opérationnalise la stratégie », dans la mesure où il permet de développer une stratégie en conservant le lien étroit entre réflexion stratégique et organisation.

Cet article est salutaire pour l’avenir ; il encourage à penser l’entreprise dans sa globalité et donc indirectement à décloisonner les pratiques qui lui sont associées dans la gestion. Beaucoup d’entreprises, et c’est particulièrement vrai en France, continuent de cliver leur activité en fonctions, ce qui a pour résultat d’occulter et malheureusement d’inhiber la dynamique du concept qu’elles exploitent.

Les auteurs ne le disent pas explicitement,  mais ils font un pas qui me semble déterminant en direction d’une conception du Business Model comme entité vivante. Son caractère intégré rapproche le produit, la façon de le faire et le profit qu’il rend possible.

Sans forcément dire comment, les auteurs contribuent, en parlant de valeur, à déterminer un champ commun aux trois registres du Business Model. En réinjectant dans le produit une valeur sociale à côté de sa valeur d’usage, ils contribuent à lui donner un sens qui dépasse la pure transaction marchande. Désenclavé du marché restreint de l’offre et de la demande à caractère économique, le produit peut désormais évoluer sur le marché des transactions en valeurs signifiantes, sorte de « métalangage » de la transaction en valeurs monétaires.

Ainsi, le Business Model est un pas de plus vers la logique d’un marché en valeurs dont les transactions marchandes et non-marchandes sont deux manifestations distinctes, mais uniquement en apparence. L’unité ayant cours sur ce marché est le signifiant, d’où la notion de Capital Signifiant dont je me sers abondamment dans ma pratique du conseil pour plonger au cœur du Business Model de l’entreprise.

Le caractère inconscient de ce marché, dont l’accès passe par la possession d’un Capital Signifiant, est la raison pour laquelle il est à la fois difficilement prévisible et contrôlable. Ceci me conduit à soulever la question suivante : qu’est-ce que la cohérence d’un Business Model ? N’est-elle pas qu’une construction a posteriori ? Ce qui m’a frappé en travaillant sur la Fnac, c’est comment le Business Model s’est mis en place. C’est la réalité qui, à plusieurs reprises, a opéré une sélection parmi les signifiants du capital de l’entreprise. Les seules cohérences que l’on pourrait invoquer sont celle de ces choix et celle du capital signifiant de l’entreprise qui nous renvoie à l’histoire de ses fondateurs. Mais il me semble que dans tout Business Model, il subsiste des éléments potentiellement contradictoires, comme je l’ai indiqué dans la conclusion de mon livre sur la Fnac.

L’article de Laurence Lehmann-Ortega m’a semblé intéressant car j’y vois une convergence entre la recherche académique et la pratique.

Genèse du Capital Signifiant

 

La notion de capital signifiant s’est précisée petit à petit à travers ma pratique du conseil.

Passant d’une entreprise à l’autre, j’ai très vite été  frappé par la différence pouvant exister entre deux concurrents d’un même secteur : ambiance, façon de faire, management … On l’attribue aux « hommes », et on néglige les choses, les procédures, les produits que l’on veut croire objectifs.

L’analyse m’a très vite appris qu’en réalité, deux concurrents ne font jamais la même chose. En surface, les fonctions d’un produit semblent identiques. Au fond, elles peuvent être opposées. Je pense par exemple à deux fabricants de téléphones portables. Chez l’un l’ambiance est conviviale, la communication permanente. Chez l’autre, l’ambiance est terne, la communication systématiquement évitée. Le premier fabrique un moyen de communication, le second un moyen de l’éviter en la contrôlant et en la filtrant.

Je me suis rendu compte que le produit d’une entreprise, au sens large, car cela vaut aussi pour les services, véhicule une intention qui ne correspond pas à l’usage objectif auquel on le réduit. Il a une signification particulière qu’il tire d’un capital signifiant dont la provenance est l’apport d’un fondateur.

Pourquoi capital signifiant ?

Parce qu’il s’agit d’une quantité finie d’éléments qui ont une signification. L’entreprise y puise les structures qui donnent une forme et un sens à l’action.

Pourquoi capital signifiant ?

Parce que ces éléments « veulent dire » quelque chose, au double sens du terme. Non seulement ils ont un sens, mais en plus ils l’expriment dans les faits quotidiens qui font la vie de l’entreprise.

Un exemple : la mécanique chez Renault

Qu'est-ce que l'inconscient d'une entreprise ?

Quiconque a déjà travaillé en entreprise reconnaîtra facilement les effets de l’inconscient. Ce qui frappe l’observateur extérieur, c’est la répétition : le jargon, les expressions et les mots employés, le comportement des personnes, et surtout, les processus au quotidien.   Vivre l’entreprise, c’est très vite entrer dans un monde qui a sa cohérence sans que l’on sache bien sur quoi elle repose.

Pourquoi Renault ne parvient pas depuis tant d’années à proposer des voitures haut de gamme crédibles ? Pourquoi entre-t-on toujours avec plaisir dans un magasin de la Fnac ? Pourquoi une employée d’EDF prône la « paresse » ? Ces questions ont une réponse : l’inconscient parle, il est à l’entreprise ce que la main invisible est à la nation aux yeux d’Adam Smith.

On a trop tendance à oublier qu’une entreprise, c’est avant toute chose le désir d’un entrepreneur. L’activité qu’il crée peut paraître simple à première vue, mais en réalité, elle dépend de nombreux facteurs plus ou moins visibles, certains étant internes d’autres externes. Touts ces éléments sont liés entre eux et produisent solidairement les bases et la structure d’une action collective dont la signification est intentionnelle mais demeure largement inconsciente.

Bref, tout ce qui a lieu dans l’entreprise se voit attribuer un sens dont la production échappe en grande partie aux acteurs en présence. Un peu comme des comédiens sur scène : ils jouent un texte qu’ils n’ont pas écrit. Parce qu’ils ont le choix de l’interprétation, ils peuvent parfois penser être maître du sens ; mais un bon comédien sait qu’il est au service du texte et non l’inverse.