Didier Toussaint

Les deux France au travail

La grande entreprise, celle où les relations sont conflictuelles, est bien différente de l’entreprise familiale, souvent de taille plus modeste. La distinction entre ces deux France du travail n’est pas fortuite, elle a une histoire. Le pivot de la Révolution française est, me semble-t-il,  la victoire des Montagnards menés par Robespierre sur les Girondins qui n’ont pas eu de figure aussi emblématique, et pour cause. La France en conserve la mémoire.

Pour faire court, l’entreprise publique  française (cotée ou d’Etat) dont le caractère bureaucratique et politique a été longuement décrit par Michel Crozier, est jacobine ; le pouvoir est centralisé, l’initiative suspecte, et le conflit la règle. 

Doit-on rappeler que les Girondins représentaient la frange entrepreneuriale et bourgeoise du Tiers-Etat ? et surtout que leur chute doit beaucoup à l’accusation de fédéralisme dont ils faisaient l’objet ?

Lorsque la Terreur de 93 a vaincu, elle a marqué le triomphe de la peur sur l’initiative privée, y compris dans le domaine de l’économie, et ce, pour longtemps.

Robespierre a durablement éclipsé les Condorcet, Vergnaud ainsi que leurs associés. Ce fut le triomphe d’une France qui tout en valorisant le volontarisme politique égalitaire et centralisateur, condamnait en bloc la sphère marchande du pays, voyant partout les agissements suspects de ceux qu’elle nommait les « accapareurs ».

A mon sens, on continue à tort d’identifier l’entreprise familiale moderne au capitalisme du 19^ème siècle que dénonce Marx. On oublie ce faisant le phénomène managérial apparu au 20^ème siècle et décrit par J.Burnham. Il a favorisé ce que J.K Galbraith a appelé la « technostructure ». Bureaucratique, elle prospère sans mémoire, contrairement à l’entreprise familiale. L’amnésie de l’entreprise publique française est par excellence le terrain propice au développement d’un jacobinisme terrorisant bien enraciné dans notre culture.

C’est là l’une des raisons pour lesquelles l’action collective est moins conflictuelle au sein des entreprises familiales. Le passé et sa mémoire peuvent y jouer pleinement leur rôle : la conscience collective de la raison d’être de l’entreprise est à la fois plus claire et rassurante. 

Cet argument devra pourtant être confronté aux circonstances de notre époque. L’exemple de la Fnac, où la dimension familiale n’a pu se développer, nous rappelle ce qui se passe actuellement dans les start-up à la croissance si rapide qu’elles sont revendues à une phase précoce de leur développement. Un phénomène nouveau, auquel les modes de financement modernes ne sont pas étrangers, et sur lequel j’aurai l’occasion de revenir.

Le livre à la radio

Vendredi 16 Juin, Hedwige Chevrillon m'a invité à venir parler de "L'inconscient de la fnac" sur la radio BFM . En insistant sur mes antécédents philosophiques, elle a permis de montrer que la discipline peut conduire à porter un regard utile et nouveau sur l'entreprise. L'entretien répond et s'ajoute de manière indirecte aux nombreux commentaires qui ont été apportés à mon article paru dans le journal Agoravox sur le net.

Lundi 26 juin, Brigitte Jeanperrin m'a interviewé, toujours à propos de "L'inconscient de la Fnac", sur France Inter dans sa rubrique Entreprise et Stratégie du 7-9.

"Capital Signifiant" et Business Model

Je viens de découvrir un article des Echos du mois d’octobre 2005 (supplément L’Art du Management) de Laurence Lehmann-Ortega et Bertrand Moingeon. Mieux vaut tard que jamais, dit-on ; il me semble important dans la mesure où il développe un point essentiel dans l’évolution de la pratique du management.

En voici le résumé : si l’explosion de la bulle Internet a provoqué la disparition de biens des start-up, elle nous a laissé un concept utile : le Business Model. Il se définit en trois points : la valeur de l’offre aux clients, son architecture (comment elle est produite) et l’équation qui génère le profit.

Les auteurs développent l’intérêt du concept. Le premier se situe dans l’intégration des trois éléments, d’où l’insistance des auteurs sur la nécessité de la cohérence d’un Business Model.

Deuxième intérêt : la notion de Business Model permet au dirigeant de penser la stratégie non plus seulement en termes de matrice produit / marché mais en termes de compétences clés de l’entreprise. D’où la possibilité de le décliner et par conséquent de favoriser l’innovation stratégique, un peu comme si la compétence était le « métalangage » du produit.

Dernier intérêt : il « opérationnalise la stratégie », dans la mesure où il permet de développer une stratégie en conservant le lien étroit entre réflexion stratégique et organisation.

Cet article est salutaire pour l’avenir ; il encourage à penser l’entreprise dans sa globalité et donc indirectement à décloisonner les pratiques qui lui sont associées dans la gestion. Beaucoup d’entreprises, et c’est particulièrement vrai en France, continuent de cliver leur activité en fonctions, ce qui a pour résultat d’occulter et malheureusement d’inhiber la dynamique du concept qu’elles exploitent.

Les auteurs ne le disent pas explicitement,  mais ils font un pas qui me semble déterminant en direction d’une conception du Business Model comme entité vivante. Son caractère intégré rapproche le produit, la façon de le faire et le profit qu’il rend possible.

Sans forcément dire comment, les auteurs contribuent, en parlant de valeur, à déterminer un champ commun aux trois registres du Business Model. En réinjectant dans le produit une valeur sociale à côté de sa valeur d’usage, ils contribuent à lui donner un sens qui dépasse la pure transaction marchande. Désenclavé du marché restreint de l’offre et de la demande à caractère économique, le produit peut désormais évoluer sur le marché des transactions en valeurs signifiantes, sorte de « métalangage » de la transaction en valeurs monétaires.

Ainsi, le Business Model est un pas de plus vers la logique d’un marché en valeurs dont les transactions marchandes et non-marchandes sont deux manifestations distinctes, mais uniquement en apparence. L’unité ayant cours sur ce marché est le signifiant, d’où la notion de Capital Signifiant dont je me sers abondamment dans ma pratique du conseil pour plonger au cœur du Business Model de l’entreprise.

Le caractère inconscient de ce marché, dont l’accès passe par la possession d’un Capital Signifiant, est la raison pour laquelle il est à la fois difficilement prévisible et contrôlable. Ceci me conduit à soulever la question suivante : qu’est-ce que la cohérence d’un Business Model ? N’est-elle pas qu’une construction a posteriori ? Ce qui m’a frappé en travaillant sur la Fnac, c’est comment le Business Model s’est mis en place. C’est la réalité qui, à plusieurs reprises, a opéré une sélection parmi les signifiants du capital de l’entreprise. Les seules cohérences que l’on pourrait invoquer sont celle de ces choix et celle du capital signifiant de l’entreprise qui nous renvoie à l’histoire de ses fondateurs. Mais il me semble que dans tout Business Model, il subsiste des éléments potentiellement contradictoires, comme je l’ai indiqué dans la conclusion de mon livre sur la Fnac.

L’article de Laurence Lehmann-Ortega m’a semblé intéressant car j’y vois une convergence entre la recherche académique et la pratique.

L'innovation et le web

Dans Les Echos du 22 juin 2006, figure un supplément consacré à l’Innovation avec entre autres, un article de deux enseignants de l’Insead sur la notion d’ « open source ». De quoi s’agit-il ?

Pour faire simple, l’accès du code source d’un logiciel est accessible à tous sur le net. Selon le même principe que celui de Wikipedia, il s’enrichit avec le temps à partir des contributions de tous les volontaires. Cette évolution permanente en temps réel est le paradigme dominant des années à venir.

Comme le disent les auteurs de l’article, ce qui est remis en cause, c’est la « distribution de l’intelligence ».  Deux frontières classiques volent en éclat : la première est organisationnelle, la seconde institutionnelle.

D’abord l’organisation. L’entreprise a toujours fonctionné selon le principe hiérarchique qui veut que le dirigeant pense et l’employé exécute. A cela deux inconvénients majeurs ; une grande partie de l’intelligence collective est occultée. Ensuite, la seule source réelle d’innovation est la pensée des dirigeants ; venue « d’en haut », elle se heurte systématiquement aux difficultés de l’« exécution qui a lieu en bas ». L’open source, terme emprunté à la sphère du logiciel, est une mentalité nouvelle. Autrement dit, le net permet la participation de tous à l’accumulation des connaissances et surtout de l’expérience.

Ensuite l’institution. L’open source est indissociable du principe de la communauté, comme l’a montré l’exemple de Linux.  Or le collectif qui vient se constituer autour d’une expertise est auto-institué. Son périmètre ne correspond pas forcément à celui de l’entreprise, même si celle-ci peut spontanément favoriser ce genre de communauté. Bref, l’existence du net rend possible l’émergence de collectifs intelligents qui pour la première fois peuvent échapper au cadre strict de l’institution juridiquement constituée de l’entreprise.  S’il est encore trop tôt pour annoncer la rivalité croissante entre deux formes d’institutions, il n’en demeure pas moins que l’entreprise va devoir s’adapter à l’apparition d’une dynamique d’un genre nouveau : transcendant les institutions et les règles de la hiérarchie, l’engagement n’a plus forme individuelle mais en revanche, il s’enrichit de la force du collectif.

On se souvient de la mode des cercles de qualité au début des années 80 empruntée aux japonais, et du système de la boite à idées. On connaît le résultat. Ce qui est en train de se passer avec l’avènement du net, c’est que l’idée en tant que telle est d’emblée collective et évolutive ; elle est donc légitime là où celle d’un individu est le plus souvent vouée à se heurter aux rigidités à la fois institutionnelles et hiérarchiques, les deux étant liées.

Ce qui émerge, c’est une pratique ; les principes sont anciens. Un exemple : « Les limites touchant à la collaboration  humaine dans une organisation ne se trouvent pas dans la nature humaine mais dépendent de l’ingéniosité de la direction pour découvrir les moyens  de réaliser le potentiel représenté par ces ressources humaines. » Ces propos sont de  Douglas Mc Gregor et datent de 1960.  La remise en cause du rôle du dirigeant qu’ils sous-entendent est d’une étonnante modernité. 

La mécanique chez Renault : un signifiant déterminant

Louis Renault était issu d’une famille de négociants. Son père, un gros commerçant dans le domaine du textile, avait un profond mépris pour la mécanique. En revanche, il valorisait les métiers de la vente ainsi que les qualités qu’ils demandent : ouverture, communication, dialogue …

Très jeune, Louis Renault s’est passionné pour la mécanique. Il démontait et remontait les montres de tous les membres de sa famille. Ses deux frères suivent l’exemple du père ; tous les deux sont entrés dans l’affaire familiale. Louis fait tout le contraire. Il se consacre à une activité que son père méprise. Il est taciturne, communique peu et échoue dans ses études.

Pour lui, que « veut dire »la mécanique ?

C’est d’abord ce en quoi elle consiste : démonter, remonter, créer du mouvement avec des artifices matériels, et se servir de ses mains.

Mais aussi, c’est faire un choix s’opposant au désir du père.  Chez Louis, faire de la mécanique, cela veut dire autre chose. C’est dire à son père qu’il passe outre son avis, c’est une rébellion.

Cet exemple montre que la mécanique signifie deux choses pour Louis Renault : le mot désigne le principe et le contenu de l’activité d’une part, et d’autre part, il porte un message au père, il « signifie » la désobéissance volontaire du fils.

La mécanique est un « signifiant » : elle veut dire quelque chose aux deux sens du terme.

D’autres signifiants font partie du capital de Renault : la vitesse, le mutisme …

Précédentes publications

Avant de travailler sur la Fnac, j'avais publié un autre cas : le groupe  Renault . C'est le premier de ce qui sera peut-être une série. 

Il se prêtait bien à l'analyse parce que son histoire est suffisamment longue pour qu'il soit possible d'y repérer des répétitions tant dans les comportements individuels et collectifs qui n'ont pas changé depuis les origines, que dans l'élaboration des décisions à caratère stratégique.  D'autre part, Louis Renault a été sévèrement sanctionné après la guerre et ce "meurtre du père" est à l'origine d'un refoulement collectif dont les effets sont encore très sensibles dans cette entreprise.

Un commentaire du livre a été fait par Pierre Bilger ; il me semble à la fois objectif, fidèle et précis.

En 2000, j'avais publié un essai à caractère plus théorique intitulé Inconscient, Structures et Stratégie et dont l'objet était d'explorer la légitimité du rapport entre l'inconscient et l'entreprise.

En Juin 2005, j'ai publié un article dans la revue Humanisme et Entreprise qui souhaitait consacrer un numéro entier aux relations entre l'image, l'inconscient et l'entreprise. Loin d'être exhaustif, il explicite certaines des bases de l'inconscient des entreprises.

A la même époque, a été publié Courir ? Mais vers où ? Le vieux monde derrière nous ou devant nous ? dans le Cahier LaSer (N°9), accompagné d'un DVD reprenant l'essentiel d'un débat organisé par Philippe Lemoine dans le cadre du cercle Modernité On-Off, au Théâtre du Rond-Point. Y figure parmi d'autres, l'intégralité de mon intervention.

Genèse du Capital Signifiant

 

La notion de capital signifiant s’est précisée petit à petit à travers ma pratique du conseil.

Passant d’une entreprise à l’autre, j’ai très vite été  frappé par la différence pouvant exister entre deux concurrents d’un même secteur : ambiance, façon de faire, management … On l’attribue aux « hommes », et on néglige les choses, les procédures, les produits que l’on veut croire objectifs.

L’analyse m’a très vite appris qu’en réalité, deux concurrents ne font jamais la même chose. En surface, les fonctions d’un produit semblent identiques. Au fond, elles peuvent être opposées. Je pense par exemple à deux fabricants de téléphones portables. Chez l’un l’ambiance est conviviale, la communication permanente. Chez l’autre, l’ambiance est terne, la communication systématiquement évitée. Le premier fabrique un moyen de communication, le second un moyen de l’éviter en la contrôlant et en la filtrant.

Je me suis rendu compte que le produit d’une entreprise, au sens large, car cela vaut aussi pour les services, véhicule une intention qui ne correspond pas à l’usage objectif auquel on le réduit. Il a une signification particulière qu’il tire d’un capital signifiant dont la provenance est l’apport d’un fondateur.

Pourquoi capital signifiant ?

Parce qu’il s’agit d’une quantité finie d’éléments qui ont une signification. L’entreprise y puise les structures qui donnent une forme et un sens à l’action.

Pourquoi capital signifiant ?

Parce que ces éléments « veulent dire » quelque chose, au double sens du terme. Non seulement ils ont un sens, mais en plus ils l’expriment dans les faits quotidiens qui font la vie de l’entreprise.

Un exemple : la mécanique chez Renault

Article de presse

Dans Le Monde du 2 février 2005, j’ai eu l’occasion de m’exprimer sur l’entreprise familiale (L'entreprise, un être vivant). Cet article était une réponse à celui de Frédéric Lemaître, paru quelques jours auparavant ; l’auteur voulait y montrer les limites de l’actionnariat familial en s’appuyant sur les problèmes récents d’entreprises comme Teisseire ou Marionnaud.

Travaillant étroitement et régulièrement avec des entreprises familiales, j’ai souhaité redonner sa place à une institution qui à mon sens a plus d’avenir que l’on pense. 

1. L'entreprise et la famille

             

Considérée dans une perspective historique, l’entreprise finit toujours par dévoiler ce dont elle est redevable au milieu familial et à sa structure.

La création d’une entreprise procède dans la majorité des cas d’une rupture. La démarche est celle de l’entrepreneur qui « rompt » quelque chose : une tradition ou parfois même les liens.

Dans la mesure où il crée une structure collective, il se remet en scène dans un rôle qui n’est pas étranger avec l’histoire de sa famille.  Portée par un individu à ses débuts, toute entreprise n’est jamais que la duplication ou la reconstruction d’une structure familiale.

Rares sont les cas, même s’ils existent, où le départ du fondateur est volontaire et librement consenti. Dans la mesure où l’entreprise est pour lui un substitut affectif à la famille, il vit son départ comme un déchirement

Inconsciemment, le fondateur refuse le plus souvent de céder sa propre institution. Il y a là parfois, un danger qui guette toute entreprise dans son évolution : le risque d’une résistance au changement et à l’innovation.

Le spectre de Louis Renault

"Interrogé sur ce qui l’a marqué spontanément lors de sa prise de fonction en 1986, Raymond Lévy répond : « L’entreprise se donnait une image du patron auquel il fallait être entièrement soumis. » En d’autres termes, la figure d’un Louis Renault, patron absolu selon Gilbert Hatry est encore vivante ; elle hante toujours l’institution. Le contexte a changé, mais les attitudes sont structurées de la même façon et selon la même logique. Remarquons d’ailleurs à ce propos que le non-dit est le signifiant majeur et fondateur de l’entreprise, puisque celle-ci s’est développée et structurée à partir de ce silence incorporé, à savoir l’incapacité de Louis Renault à communiquer avec ses semblables."

("Renault ou l'inconscient d'une entreprise", L'Harmattan, p 258)

2. La famille et l'entreprise

La création d’une entreprise est sa naissance ; la succession en est une seconde, celle qui consacre la pérennité de l’institution. D’une certaine façon, en s’effaçant devant l’institution qu’il a créée, l’entrepreneur redonne ses droits à la famille. 

Issue de son giron, l’entreprise y retourne et devient un enjeu par rapport auquel les héritiers sont appelés à prendre position, notamment  pour son contrôle.

Sur la question du contrôle, vient se greffer celle de l’appartenance à la famille. Dès la deuxième génération, a lieu un apport d’éléments extérieurs au gré des mariages contractés par les héritiers. Leur entrée dans la famille peut parfois les qualifier à prétendre assurer la gestion ou la supervision de l’entreprise familiale. Nombreux sont les exemples où le gendre prend la direction des affaires comme c’est le cas systématique dans le groupe des Galeries Lafayette dès la deuxième génération.

L’histoire du groupe Danone en est une autre illustration : un certain Fleury Neuvesel, propriétaire au 19^ème siècle d’une verrerie, a une fille qui épouse Eugène Souchon. C’est son neveu, Lucien Frachon, fils de sa sœur, qui reprendra les verreries Souchon-Neuvesel. A son tour, Lucien Frachon transmettra le pouvoir à son neveu, fils de sa sœur, Hélène Riboud, qui n’est autre que le jeune Antoine dont on connaît la réussite à la tête de l’entreprise familiale. Le groupe Danone est le résultat d’une transmission par les femmes où l’oncle maternel joue un rôle essentiel.

La transmission du pouvoir ou du contrôle de l’entreprise peut se réguler soit par un processus d’inclusion, dont la succession par le gendre est un exemple, soit par l’exclusion, comme c’est souvent le cas lorsque les femmes sont écartées de la succession.

3. L'esprit de l'entrepreneur et son destin

Le temps passe avec les générations et une question se pose : l’esprit d’entreprise doit-il rester vivant ou bien faut-il le tenir à l’écart pour éviter de mettre l’acquis en danger ?

L’expérience montre que bien souvent, le goût du risque est découragé au sein de certaines familles. Le fait d’entreprendre, comme il est apparu, est une démarche qui est source de rupture avec la famille. La fidélité peut très vite entrer en conflit avec l’esprit d’entreprise. Fidélité et unité vont de pair.

Louis Renault a développé ses usines contre sa famille. Armand Peugeot, faute de successeur, laisse les siennes retourner dans le giron de la famille. Deux destins opposés aux conséquences encore visibles. Renault a été définitivement perdu par la famille ; Peugeot est encore sous son contrôle.

La relation qui existe entre la famille et l’entreprise s’établit sur une longue durée, bien au-delà de la période du fondateur.

La famille est un lieu de conflits potentiels et toujours latents lors des phases de succession et de transmissions. La loi est la seule parade à ce problème ; consciente, formalisée ou non-dite, elle est le secret de la longévité et des entreprises et des familles actionnaires.

Le recours à ce qu’il convient d’appeler la Charte familiale en est une modalité de plus en plus fréquente.  Il s’agit là d’un exercice difficile qui nécessite à la fois une certaine maturité du collectif familial et l’intervention d’un tiers extérieur à la famille. Mais l’évolution de l’institution familiale dans nos sociétés contemporaines le rend nécessaire.

Le temps et le changement

"Tout au long de sa vie, Freud n’a cessé de répéter que l’inconscient ignore le temps. En effet, les comportements individuels et collectifs sont déterminés par des répétitions dont la logique ne se livre pas spontanément. Le phénomène est connu et théorisé depuis plus d’un siècle pour les premiers, mais pris en compte seulement depuis peu pour les secondes. Si de nombreux travaux lui ont été consacrés après la guerre, ce n’est qu’au début des années 1980 qu’il a fait l’objet d’un large consensus. Pour la première fois, avec la notion de « culture d’entreprise », un mot était mis sur une réalité qui, dans un même mouvement, transcende les personnes et fait preuve de constance dans le temps. Mais le concept est trop ancien pour innover dans la pratique. En nommant la chose, il a le mérite de la rendre perceptible, mais il reste muet sur la façon dont il est possible de la mettre à profit.

Dans le monde d’aujourd’hui, le principe de la répétition liée à la notion d’inconscient pose un problème : en effet, sujette à la sanction du marché, l’entreprise doit s’assurer en permanence que son offre est en phase avec la demande. Or le capitalisme est un système dont l’histoire s’est accélérée au cours des dernières années. De nombreux facteurs comme la globalisation des échanges, les progrès de la technologie ou la financiarisation de l’économie, entre autres, créent des bouleversements profonds dont les conséquences perturbent les entreprises. Celles-ci sont soumises à une exigence continue de changement.

La contradiction est claire : d’un côté des entreprises déterminées par la répétition de l’inconscient, de l’autre un environnement en perpétuelle évolution. La question est donc simple : que se passe-t-il lors de la rencontre entre deux dynamiques aussi opposées, entre la stabilité de l’institution et l’instabilité de l’environnement dans lequel elle évolue ?

Le temps de l’inconscient s’inscrit dans la très longue durée ; dire que celui de l’économie actuelle est dans le court terme est un euphémisme, il est quasiment dans l’instantané. Des facteurs tels que l’organisation, les ressources humaines, l’actionnariat ou le business model, traditionnellement considérés comme stables, sont devenus des variables d’ajustement susceptibles de se modifier à tout moment. Les contraintes du changement ne sont pas une violence faite à l’inconscient de l’entreprise mais plutôt à ses modes d’expression.

Il est donc faux de croire que le capitalisme moderne et les réflexes rapides qu’il impose se sont émancipés des effets d’une temporalité au long cours. Bien au contraire, plus ces derniers sont ignorés, moins ils sont contrôlables. Les retours du refoulé sont alors d’autant plus insistants, et ils entrent dans une spirale dangereuse où l’action se radicalise dans l’espoir – souvent déçu – de les plier aux exigences du résultat immédiat. La confrontation systématique entre les caprices du court terme et les volontés du long terme est une source croissante d’incertitude pour les dirigeants d’entreprise. Au cœur de ce choc des contraires, ils sont en permanence obligés de décider ce qu’ils doivent, ce qu’ils peuvent mais aussi ce qu’ils veulent changer. Fatalité ou opportunité ? "

("L'inconscient de la fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, p 11)

L'abandon du capital : pourquoi la Fnac n'a jamais été une entreprise familiale ?

"Tout porte à croire que les deux associés vendirent  leur entreprise un peu trop précipitamment. A deux reprises, la cession intervint en période de croissance exceptionnelle. [...] Max Théret et André Essel éprouvaient une peur à l'égard de l'avenir.

Il est vraisemblable que les craintes de l'époque étaient également liées à des préoccupations d'ordre interne à l'entreprise. "Max Théret avait peur du déclin de la Fnac" dit Louis Kaluszyner. Les doutes dont il était assailli portaient sur la direction de l'entreprise. "En 1977, il était en faveur de n'importe quel acheteur tant il voulait vendre. La culture, le consumérisme, c'était moins lui qu'Essel. Il était plus proche de l'esprit Darty." Autrement dit, les visions des deux associés concernant l'avenir, étaient divergentes.

Comme le dit Patrick Schoenahl : "Tout le monde avait peur de la bombe sociale qu'elle représentait." En 1977, la Fnac était très marquée par la personnalité de son Président, au détriment de l'influence passée de Max Théret. "Essel voulait être un chef de bande ; la Fnac, c'est d'un patron qu'elle avait besoin. Je voyais bien qu'il avait atteint ses limites. Alors j'ai décidé de vendre" dit-il, avouant ainsi la peur que lui inspirait l'avenir.  Patrick Schonahl confirme ces dires : "Max Théret a pensé très tôt que Essel ne s'en sortirait pas, avec le discours social qu'il tenait" dit-il.  C'est le désaccord survenu entre les deux associés  qui fut un facteur de fragilisation  de l'entreprise et de la perte de confiance en son avenir.

Très tôt, dans l'histoire de la Fnac, les partenaires financiers s'associèrent au projet, comme ce fut le cas avec l'UAP. Cette irruption de la logique des financiers combinée au relatif détachement de ses fondateurs induisit une dépersonnalisation précoce du capital de l'entreprise.

Ce trait caractéristique de la Fnac en fit un candidat aux changements d'actionnaires fréquents, prédisposition  que les faits n'ont pas contredite. Après l'UAP et Paribas, les Coop prirent le contrôle d'une entreprise qui, en moins de dix ans, passa sous le contrôle de la GMF pour finir dans le giron du Crédit Lyonnais.

Comme le dit Jean-Louis Servent, l'entreprise a été menacée de démantèlement au nom de la logique purement financière qui dominait à ce moment-là. Le rachat par le groupe PPR lui a permis de retrouver une certaine sérénité quand à l'avenir. Mais elle reste toutefois la filiale d'un groupe, certes spécialisé dans la distribution, mais que rien n'empêche de la revendre au gré des circonstances."

("Linconscient de la Fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, pp 176-179)