Didier Toussaint

Renault et la répétition

Le journal Le Monde a mis en ligne aujourd'hui une tribune dans laquelle, une fois de plus, je mets en perspective ce qui se passe aujourd'hui chez Renault et l'histoire de cette entreprise.

Deux choses se répètent : le traitement réservé aux salariés est assez rude (trois cadres licenciés sans preuves) et le dirigeant, qui dispose d'un pouvoir  qualifié d'"absolu" par un biographe de Louis Renault (Gilbert Hatry) est finalement isolé et maintenant quelque peu fragilisé.

Les événements se suivent et ne se ressemblent pas ; leurs causes, en revanche, sont les mêmes. On en trrouvera un aperçu dans cette série de notes.

Renault et la discrimination raciale : un mauvais procès

Deux salariés viennent d'obtenir la condamnation du groupe Renault pour discrimination raciale ; la nouvelle a été largement relayée par la presse et les réactions n'ont pas manqué. L'une d'entre elles, mais ce n'est pas la seule, estime que Louis Schweitzer, l'actuel président de la Halde (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Egalité) qui a dirigé le groupe pendant plus de 12 ans, a "discriminé les gens sur [...] leurs origines".

J'ai longuement commenté  les difficultés de Renault lors des suicides qui se sont produits au Technocentre en 2007, insistant sur l'historique mouvementé des relations sociales au sein du groupe, depuis ses origines. Il en ressortait que le défaut d'institutionnalisation et le climat anxiogène qui en découle avaient favorisé ces incidents tragiques.

Paradoxalement, ces faiblesses du groupe constituent un argument susceptible de contredire sa prétendue culpabilité en matière de discrimination. Peu institué, souvent organisé au gré des initiatives personnelles et parfois clandestines, le travail chez Renault n'exprime que très rarement des valeurs officiellement revendiquées. Si des discriminations ont pu avoir lieu, et il ne s'agit pas ici de contester une décision de justice, elles ne reflètent pas forcément un parti pris de l'entreprise. Précisément, les manquements de l'institution constituent un garde-fou contre une dérive d'ordre idéologique généralisée à l'ensemble du groupe.

Le défaut d'institutionnalisation est un mal endémique chez Renault, dont j'ai déjà dit qu'il repose sur un refoulement très ancien, étroitement lié à la personnalité du fondateur, Louis Renault. L'homme avait bien des défauts, dont certains font encore partie du Capital Signifiant  de l'entreprise. Mais il ne les avait pas tous ; et s'il y a une chose qui lui était totalement étrangère, c'est toute une idéologie qui sévissait à son époque. Ni les propos de Louis Renault, qui a dirigé l'entreprise pendant 45 ans, ni ses actes, ne traduisent le moindre penchant à la discrimination raciale. L'homme n'était pas un idéologue. Ses amitiés le prouvent, notamment celle qui l'a rapproché d'Albert Thomas, un proche de Jean Jaurès.

Ces deux condamnations ont sans aucun doute le mérite de rappeler la nécessité d'une vigilance de chaque instant dans le domaine des discriminations au sein de l'entreprise. Mais en ce qui concerne le groupe Renault, il faut prendre garde de ne pas verser dans un mauvais procès intenté à la structure ou à son dirigeant.   

Le changement entre métaphore et méthode Coué

Depuis plus de vingt ans, la littérature sur le management affectione la métaphore. Simplifiant la pensée par l'image, cette figure de style a des vertus pédagogiques. Mais son efficacité dans le registre de l'imaginaire n'est pas forcément transposable dans celui de la réalité concrète. Un exemple ?

Dans la veine des mesures prises au Technocentre de Renault pour conjurer les risques psychosociaux jugés très élevés par une étude récente*, la journée de l'équipe a eu lieu les 8 et 9 novembre. Pendant deux jours, les salariés ont été conviés au grand jeu de la métaphore avec le rugby comme sujet d'inspiration.

Il est naturellement trop tôt pour se prononcer sur les effets de la démarche. Selon Nathalie Brafman**, les avis sont partagés. "On n'est pas des clowns, on n'a pas fait l'école du cirque" se plaint un délégué syndical, tout en reconnaissant cependant que "les gens se sont un peu lâchés". Car sur les 3000 réponses à un questionnaire d'évaluation, le taux de satisfaction, de l'ordre de 80%, est encourageant.

C'est l'occasion de rappeler les expériences menées par Elton Mayo, chef de file de l'école des Relations Humaines, dans une usine de la Western Electric au début des années 1930.

Ses recherches ont montré que l'amélioration des conditions de travail avait un impact positif sur la motivation collective et la productivité. Mais curieusement, l''expérience a rapidement prouvé  que le changement était induit par la considération portée aux salariés beaucoup plus que par les mesures appliquées.  Bref, la symbolique institutionnelle prime sur l'organisation matérielle du travail pour induire le changement.

Or, le contexte institutionnel dans lequel se joue un match de rugby n'a rien à voir avec celui d'une entreprise.  Pour faire émerger les valeurs du rugby, décidément à la mode en ce moment, il faut jouer au rugby, et non pas faire semblant. Une valeur, quelle qu'elle soit, est toujours liée à une institution, pour la simple raison qu'elle est l'institution.

Les commentateurs réagissant à l'article** ne s'y trompent pas. "Une meilleure réaction ne serait-elle pas "Trois des nôtres ont mis fin à leurs jours dont deux chez nous : quelque chose ne va pas-du tout- parlons-en ensemble..." Et créer des groupes de travail sur six mois." écrit Renaud D. Quelques mots qui expriment un malaise généré par ce déni diffus de la réalité.

L'une des trois grandes sources de résistance au changement est le contre-investissement. Il suffit de parler d'autre chose et d'en valoriser le sens pour éviter de regarder les faits ; le rugby contre la douloureuse réalité.

Selon le directeur du Technocentre, les 5 millions d'Euros dépensés pour l'opération ne sont "pas un coût, mais plutôt un investissement." Il y aura des suites, nous dit-on, et BG**, un internaute, relève avec humour un lapsus de l'article : rendez-vous est déjà "prix".

C'est que trop souvent, dans les entreprises qui souhaitent le changement, l'investissement en valeurs sonnantes cache un contre-investissement en valeurs signifiantes.

* Le Monde, 21 octobre 2007, Un rapport juge très élevés les risques psychosociaux au Technocentre de Renault
**Le Monde, 10 novembre, 2007, Les salariés de Renault tentent le dialogue entre mêlée et placage

Renault : peut-on changer la société par décret ?

Le 11 octobre 2007,le journal Libération a publié un article intitulé :  Renault décrète un plan de convivialité. L'auteure Sonya Faure a-t-elle voulu faire référence à un livre de Michel Crozier (1979) dont le titre est une sentence ? : On ne change pas la société par décret.

Qu'il soit individuel ou collectif, le comportement fait appel à des ressorts qui dépassent largement la sphère de la volonté. L'imposer par décret est donc une démarche entièrement structurée autour d'une contradiction.

Voilà pourquoi les propos du directeur du Technocentre rapportés dans cet article méritent une attention spéciale : "On va mettre les gens dans une salle et on veut qu'ils en sortent mieux." et d'ajouter " Le cahier des charges  est clair : les gens doivent se parler."

Les mots disent toujours plus que l'intention qui les mobilise. Il y a dans cette phrase un travers qui est propre à toutes les entreprises. Autour de  leur produit prospèrent des représentations signifiées par tout un jargon spécifique qui finit par gagner des domaines connexes comme par exemple le management. En fonctionnant sur le registre de l'image, le jargon devient une métaphore généralisée dans laquelle le capital signifiant de l'entreprise se lit sans difficulté.

Exemple : le cahier des charges est une liste des fonctions exigibles à satisfaire pour un produit technique. Lorsque le dialogue fait l'objet d'un cahier des charges, c'est toute une vision du monde qui est signifiée dans laquelle les relations entre personnes semblent dangereusement contaminées par un fantasme de mécanisation poussée à son extrême.

"La mécanique est mon vice" aimait à dire un Louis Renault qui avait mis son propre fils à l'usine à un âge très précoce, estimant, comme le lui fait dire un de ses biographes, qu'  "il y a tout à Billancourt pour former un bon technicien ! L'usine sait fabriquer les hommes qu'il lui faut."

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (6)

Que faire ?

Les suicides de cinq salariés du Technocentre n'ont pas donné lieu à un débat public.  Entre problèmes personnels et stress lié à la charge de travail ou à la mondialisation, la vraie question a été éludée. Quelques mesures ont tenu lieu de réponse à un diagnostic qui n'a pas été fait.

Le directeur du Technocentre a été remplacé, une centaine d'intérimaires recrutés pour alléger la charge de travail et on a même instauré la "journée de l'équipe" censée "favoriser les occasions de dialogue et de soutien des collaborateurs par le management". Ces mesures ne sont pas inutiles. Dès les années 30, Elton Mayo  avait identifié leur effet placebo. Mais elles ignorent les causes du problème et ne durent pas.

Renault souffre de son passé. Un refoulement précoce interdit depuis longtemps tout processus de structuration susceptible de favoriser la communication. La collaboration ne parvient pas à s'institutionnaliser, elle est condamnée à la clandestinité des relations entre personnes. Ce manque, face aux exigences de l'autorité, est un facteur anxiogène dont la permanence conditionne la nature des relations entre les salariés.

Comment lève-t-on un refoulement collectif ?

Je suis souvent surpris par le bon sens des collaborateurs d'une entreprise en général, et ceux de Renault en particulier, face à des questions traditionnellement réservées à la direction. La solution à un problème institutionnel est toujours enfouie au sein du collectif. Il faut  la reconnaître dans le flot des paroles articulées par les salariés. C'est la première étape.

La seconde étape consiste à la promouvoir. Or, le bon sens revendique toujours ses droits. Il cherche à s'imposer de lui-même. Il n'y a donc rien à forcer. Il faut travailler à la ruine des résistances qui se mettent en travers de son chemin et pour cela, libérer la parole à tous les niveaux à savoir : lui donner un cadre neutre d'expression, la recueillir sans porter de jugement, la diffuser et enfin l'interprêter collectivement.  Je n'entre pas ici dans le détail pratique de la démarche et me bornerai à souligner l'importance de l'écrit et de sa diffusion interne comme support au processus de levée du refoulement.

L'expérience montre que cette démarche est un puissant catalyseur. Elle favorise une prise de conscience collective à travers laquelle le passé de l'entreprise se reconstruit de lui-même, livrant par la même occasion la signification des processus, des habitudes, des pratiques et des manières de faire qui font le quotidien de l'activité.

Car dans la mesure où signifier n'est rien d'autre que mettre en relation, le refoulement n'est qu'un défaut de lien dont le principal effet est de geler le processus naturel et spontané de maturation organisationnelle qui sous-tend toute entreprise.

A défaut de se livrer à un exercice de cette nature, Renault se condamne à l'inéluctable répétition d'un passé dont les effets ont amplement dévoilé leur caractère indésirable. On l'aura compris, il s'agit d'un passé cherchant désespérément à s'écrire dans une organisation qui ne parvient jamais à son terme. Il arrive que des individus tentent l'impossible en reprenant à leur compte une mission qui les dépasse. La violence qu'ils s'infligent est à la fois la saine tentative et le cruel échec de personnages en quête de l'auteur qui leur permettra enfin d'interprêter le rôle pour laquelle ils sont rémunérés.

Fin

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (5)

Tout le monde sans fou

Le 7 mars 2007, l'épouse d'un salarié du groupe Renault s'exprime sur le net. Dans un commentaire sur les récents suicides, et après avoir témoigné sur le stress de son mari, nana conclut : "tout le monde sans fou". Le lapsus, pur produit de l'inconscient, en dit souvent plus que tous les discours : en général il dit le vrai.

En 1971, James March, théoricien des organisations et de l'entreprise,  publiait un article devenu célèbre, intitulé "The technology of foolishness". Il y faisait l'éloge de la folie au service du management. Ce que pointait March il y a plus de 35 ans, c'est qu'une certaine déraison est indispensable dans l'action. Elle est  productrice d'idées et d'innovations.

Il n'y a de folie que collective. Autrefois, le fou du roi apparaissait comme tel parce qu'il disait tout haut ce que chacun pensait pour soi. Inspiré par la vérité du groupe, on le disait fou car la folie n'est pas tant un non-sens que l'absence de censure. C'était un porte-parole institué.

Aujourd'hui, l'entreprise est une institution. Si elle est productrice d'idées, elle est aussi protectrice envers les personnes. Sa raison d'être est de permettre l'action collective en prenant à sa charge la part de folie que chacun porte en soi. Le collectif, en effet, fonctionne selon la logique du rêve. Ce que J.March préconise, c'est  d'instrumentaliser cette dynamique, une démarche dont le savoir-faire est une véritable technologie.

Chez Renault, tout le monde sans fou car la folie collective n'y fonctionne pas. Les syndicats l'ont répété à plusieurs reprises : le management "consiste à évaluer les individus et non leur travail". Misraim, un internaute réagissant à un article de Liberation sur ces événements parle de sur-responsabilisation du sujet, interdisant de mettre en cause le collectif et son organisation, si bien qu' in fine, l'échec est toujours imputable à l'individu, et non à la structure organisationnelle. 

Une dynamique collective fait défaut chez Renault car elle est refoulée et réduite à des réseaux de personnes non formalisés. Face à ce vide, l'individu est directement exposé à la sanction sans possibilité de recourir à la référence collective. Ce n'est pas la charge de travail qui l'accable mais la charge de culpabilité. D'où le climat anxiogène au travail, évoqué par les syndicats.

On a beaucoup accusé la lourdeur d'une exigence, les 26 modèles à concevoir et le stress qu'ils imposent. Le problème serait un trop plein et une surcharge. En réalité, il vient d'un vide et d'un manque. Tenus de travailler sans fou pour les déculpabiliser, les désespérés n'ont pu trouver l'auteur institué capable de porter leur parole.

 

Chez Renault, le sans fou est un défaut d'institution. L'histoire de l'entreprise est celle de ce refoulement.

Prochaine et dernière note : Que faire ?

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (4)

Un Technocentre auto-centré

Le 16 mars 2006, Carlos Ghosn insistait devant la Commission des Affaires Economiques de l'Environnement et du Territoire sur "la nécessité de faire entrer les notions de clients et de profit dans la culture de l'entreprise".

Lors de son arrivée à la tête de Renault, il avait déjà déclaré que désormais, les voitures allaient être conçues pour être vendues.

Cette incontournable évidence du présent ne pouvait être entendue que comme une menace par une institution dont le passé a forgé les habitudes.

A l'automne 1898, Louis Renault crée de ses propres mains la "Voiturette" dans un atelier de fortune. Cet acte fondateur n'est pas une offre mais un défi lancé en direction du père.

Louis Renault n'aimait pas vendre, contrairement à André Citroën. Ce sont ses frères qui ont mis en place les premiers concessionnaires. Menacé à l'étranger par la concurrence du modèle T de Ford, il s'estime sauvé par la guerre et les marchés d'Etat. En 1917, 95% de la production est absorbée par ce client unique au titre de l'effort de guerre.

En 1929, une note du Crédit Lyonnais souligne la faiblesse de l'organisation commerciale de l'entreprise*. Après 1945, ce qui est devenu une Régie après la nationalisation, profite de la pénurie. On ne vend pas les voitures, elles s'achètent. Un cadre dirigeant me racontait que dans les années 80 encore, la fonction commerciale avait du mal à être prise au sérieux en interne.

Ue longue tradition donc, héritée du fondateur et instituée dans la pratique.

Quand Raymond Lévy prend la présidence de l'entreprise en 1986, il fait un discours lors d'une visite d'usine qui est resté dans les mémoires : sa R25 avait des problèmes de qualité. Pour la première fois, la voix du client faisait irruption au coeur  d'un système  habitué à créer et produire pour son plaisir. La qualité était un tabou dont on ne parlait pas.

La nécessité de vendre affirmée par Carlos Ghosn en 2005 a le même effet.  Le Technocentre  n'est plus seul en aval du grand fleuve qui finit par atteindre le client. Il est désormais soumis à la grande loterie capricieuse du marché.

Cette intrusion du monde extérieur au coeur d'une organisation autocentrée est un traumatisme qui a été sous-estimé. Tout récemment, Carlos Ghosn répétait que Renault n'a pas droit à l'échec. Les 26 modèles à sortir n'impressionnent pas tant par la charge de travail induite que par la perspective d'une sanction possible par le marché.

Cette peur de l'échec se confond avec celle du marché qu'elle a réveillée au coeur du Technocentre. Dans une entreprise où l'information ne remonte jamais, la tension s'est accumulée parmi les collaborateurs des niveaux inférieurs et les mots pour l'exprimer n'ont pas trouvé la légitimité nécessaire pour se faire entendre.  Tout le problème est là ; pour être audible au sein d'un collectif, une parole doit rencontrer une écoute dont l'absence, caractéristique chez Renault, est un vrai choix institutionnel d'autant plus inconscient qu'il remonte aux origines.

La peur qui a incité les récentes victimes du Technocentre au passage à l'acte n'était pas la leur ; elle a été organisée par une institution qui se souvient.  Comme je l'ai dit ailleurs, le passé n'est jamais mort. On ne peut pas reprocher à Carlos Ghosn d'avoir conçu une stratégie. Mais on commence peut-être à percevoir le danger d'ignorer cette maxime de W.Faulkner.

Prochaine note : Tout le monde sans fou.

*Source : Patrick Fridenson : "Histoire des Usines Renault"  Editions du Seuil 

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (3)

Que fait-on au Technocentre ?

Le reproche adressé à Carlos Ghosn se résume à une arithmétique : 26. C'est le nombre de modèles à sortir en quelques années pour que Renault reste dans la compétition.  Repris partout, ce chiffre est devenu signifiant. De quel sens est-il chargé ?

A l'opposé d'un Henry Ford qui créait peu mais fabriquait en masse, Louis Renault créait en masse pour fabriquer peu. En 1913, soit quinze ans après la fondation de l'entreprise, le Bureau d'Etudes avait déjà sorti plus de 90 modèles. "Oui, la mécanique est mon vice" déclarait publiquement Louis Renault. Le vice a pris racine au coeur du business model ; il allait falloir créer.

"Nous sommes condamnés à avoir une gamme complète" déclare le président Pierre Dreyfus en 1965. Quelques années plus tard, il demande au Bureau d'Etudes un modèle "révolutionnaire" qui "ne ressemblerait à aucun autre". Ce fut la R16.

Car cette volonté de créer s'oppose à la continuité des modèles et à la mémoire des produits. En 2003, un fournisseur du groupe me confiait encore: "Renault a une caractéristique majeure. C'est une entreprise qui réinvente toujours ses produits. Mais ses inventions ne durent pas".

Le handicap verbal de Louis Renault, son aphasie précoce, l'absence de communication interne, puis cinquante années de refoulement collectif entretenu par l'Etat actionnaire à l'encontre du fondateur, ont fait de Renault une marque sans mémoire et sans histoire. Une marque dont les produits sortent du néant pour y retourner un jour. Son fameux slogan publicitaire "Créateur d'automobiles" ne dit rien d'autre.

Lancé par Carlos Ghosn dans la mécanique signifiante de l'entreprise, ce fameux chiffre "26" devient une émotion collective. Il réveille cette fureur de créer qui,  depuis toujours, structure l'entreprise autour de la tension, des peurs et des angoisses qui la sous-tendent.

Dans les drames récents du Technocentre, ce n'est pas tant la charge de travail qui est en cause que la bouffée d'angoisse induite par l'injonction de créer à partir de rien. Toujours réinventer les produits, telle est la mission d'un Technocentre tenu à l'impossible car pressé par l'injonction de produire de l'oubli.

L'institution au service de cette idée ne peut admettre ni dialogue ni solidarité. Sans référence à une règle, l'individu est livré à l'arbitraire de l'individu. Tous les témoignages convergent dans ce sens et ce que l'on appelle un mode de management n'est ici que le douloureux effet de son absence.

Un acte est une parole comme l'a rappelé Christophe Dejours. Ceux qui se sont produits récemment ont peut-être cherché à dire l'impossible traduisant une quête désespérée.

Pour le Technocentre, l'exigence des 26 modèles est une angoisse. Pour Carlos Ghosn,  c'est une stratégie. Le procès dont il fait aujourd'hui l'objet est jugé mais non plaidé. Si le stress est tenu pour le grand coupable, il vient du fond de l'institution et non des caprices d'un dirigeant dont les méthodes sont curieusement accusées de provoquer le pire chez Renault alors que tout le monde s'accordait à dire qu'elles faisaient des miracles chez Nissan.

Prochaine note : Un Technocentre auto-centré

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (2)

Technocentre, ancien régime et révolution.

Le Technocentre Renault, c'est d'abord un mot qui a fait le tour du monde traînant avec lui l'image d'un bâtiment. Cinq drames en série l'ont rendu célèbre mais les murs n'ont encore rien dit.

Le public donne ses impressions : commentaire sur Le Monde.fr (01 03 07) : "J'ai cru que c'était Fleury Mérogis. Panoptique, cette architecture". Et sur Libération.fr (21 02 07) : "Le Technocentre c'est en quelque sorte une prison dorée au service de la créativité."

Longtemps on l'appelait le Bureau d'Etudes, avant de choisir ce terme aux accents futuristes. Ecoutons ce proche de Louis Renault :

"Constructeur avant tout, Louis Renault se passionne pour la fabrication des voitures. A travers mille obstacles, elle descend comme un grand fleuve. Louis Renault est à la source, seul. Là, au Bureau d'Etudes."

Là où tout commence, régnait un pouvoir sans partage : 100% des actions de la société au service d'une passion exclusive pour la création et au détriment des autres fonctions. En effet :

"La vente ne l'intéresse que dans la mesure où il faut bien les vendre", et surtout :

"Mr Renault ne s'occupait pratiquement pas de la conception des voitures en vue des facilités de fabrication."

Dès sa naissance, l'ancêtre du Technocentre est un sanctuaire, le refuge d'un personnage taciturne, coléreux, impatient et secondé par celui qu'un témoin de l'époque qualifiait de "chien fidèle", comprenant à demi-mots et exécutant les désirs du patron.

Le handicap verbal de Louis Renault est bien connu. Ses grandes difficultés de communication l'obligeaient à penser avec ses mains.

Au BE, on ne parlait pas, on passait à l'acte. 

Selon cet autre proche de Louis Renault :

"Mr Renault sentait intuitivement ce qu'il fallait faire, mais son absence de culture technique l'empêchait d'aboutir immédiatement." S'il y avait un problème : "en aucun cas ce n'était le Bureau d'Etudes, le Bureau d'Etudes était sa chose, il était défendu d'y toucher."

Le temps n'a rien changé à l'ancien régime, en dépit de cette révolution qu'a été la nationalisation. Louis Renault disparaît en 1944. Soixante ans plus tard, celui qui a dirigé le BE de 1955 à 1975 témoigne :

"Pour le BE, un dessin était un ordre" si bien que selon l'un des ses adjoints, il "se conduisait en enfant gâté. Il impressionnait Pierre Dreyfus" le Président de l'époque qui pour sa part, considérait le BE comme "la prunelle de ses yeux."

Cette transcendance du BE est une constante chez Renault et, comme en témoigne l'un de ses ingénieurs en 1991, elle n'a jamais facilité les relations avec les usines.

"Pendant les trente quatre années de ma vie chez Renault, j'ai toujours connu la détestable tradition qui présentait "ces cons du Bureau d'Etudes" comme les responsables de tout ce qui allait mal dans l'entreprise."

Bastion retranché de la création, le Technocentre est le digne héritier d'un homme lui-même emmuré dans son silence et qui, quelques jours avant son emprisonnement en 1944, déclarait :

"J'ai réussi parce que j'étais seul. Je suis perdu parce que je suis seul."

Le Technocentre est construit sur la mémoire d'un homme qui évacuait ses peurs dans la mécanique des forces pour éviter de les exprimer par des mots.

Prochaine note : Que fait-on au Technocentre ?

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (1)

Depuis plus d'un mois, l'information autour des drames du Technocentre Renault se répand en France et dans le monde.

Prudemment, la presse écrite et audiovisuelle se cantonnent aux faits et aux propos tenus par les uns et les autres. La toile est une autre scène où l'affect se donne en spectacle.

Blogueur depuis moins d'un an, je découvre le fossé qui sépare les médias traditionnels et la toile.  Si les premiers font preuve de sobriété, la seconde cède à son penchant pour la libre associations des idées. D'un côté on entretient l'information, de l'autre on la métabolise.

Et pourtant, le fait et l'opinion sont partout tandis que le sens est nulle part. L'abondance de l'offre est trompeuse. Elle dissimule une implacable mécanique de répétition : répétition des faits, des phrases prononcées, de l'indignation, des accusations rapides ou du déni proclamé.

Chaque jour qui passe, l'étau se resserre autour de Renault. Des représentations signifiantes en nombre limité trament autour de cette entreprise un scenario qui en dit plus sur l'état de l'opinion que sur elle-même. Sont mis en accusation, parfois les hommes politiques, souvent la direction du groupe, toujours des personnes.

Curieusement, on parle beaucoup mais on écoute peu. La métaphore de Christophe Dejours n'a pas été entendue : les suicides sur le lieu de travail sont des signatures "qui s'adressent à quelqu'un".

A qui ?

Le monde entier a appris que la dernière victime est partie en laissant un compte-rendu d'entretien d'évaluation sur son écran d'ordinateur. Cette tentative de suicide a réussi parce qu'une tentative de parole a échoué. Et n'étant toujours pas parvenue à son destinataire, elle reste en "souffrance".

Manager les hommes l'oeil rivé sur les indicateurs du stress, c'est bien, mais tendre l'oreille vers cinq personnes en désespoir, c'est mieux.  Il n'y a pas pire réaction à la crise que d'agir dans l'urgence face à un problème qui a le temps derrière et donc, n'en doutons pas, devant lui. Les suicides sont récents, le problème ne l'est pas.

Contre la mauvaise ambiance au Technocentre, on ne se contente pas d'agir, on parle. 

Je me propose dans une série de notes à venir, de donner la parole à ces lettres en "souffrance", aux cinq suicides en quête d'auteur. Le but ? Montrer que la gravité du symptôme appelle des solutions se situant par delà les anathèmes.

La prochaine note : "Technocentre,ancien régime et révolution."

Le stress en entreprise

A l'occasion des drames qui ont eu lieu au Technocentre de Renault et dont j'ai déja parlé, la presse révèle que des indicateurs de stress étaient en place depuis longtemps dans l'entreprise. Sans plus de détails, il est difficile de porter un jugement sur leur efficacité.

Mais c'est l'occasion d'en débattre.

Le stress est un concept à la fois prisé et opérant dans des pays où les relations professionnelles sont empreintes d'un esprit de collaboration. Je pense en particulier aux Etats-Unis et surtout aux pays scandinaves. En Suède, la conscience collective des relations au travail est telle que le stress est facilement repérable et, plus important, facile à verbaliser. Il se détache nettement de la toile de fond des relations au sein de l'entreprise.

Il en va tout autrement dans les pays où les relations au travail font l'objet de conflits plus difficiles à verbaliser. C'est le cas de la France. L'expérience le prouve et les témoignages le disent. J'ajouterai que les chiffres parlent dans le même esprit : la France a le taux d'absenteisme au travail le plus élevé d'Europe, et  les français consomment le plus de psychotropes au monde.

Le stress en France est plus diffus parce que plus répandu, plus propre à notre caractère national et plus tabou qu'en Suède. Dans nos entreprises, la toile de fond relationnelle n'est pas suffisamment nette pour distinguer un stress qui leur soit directement imputable ; la composante culturelle y prend une place trop importante.

Si l'évaluation d'un coût du stress en entreprise a un sens dans les pays que je viens de citer, elle est beaucoup plus aléatoire en France. Chez nous, ce n'est pas tant le stress qui a un coût que la nature des relations dans le travail. C'est ce que n'a cessé de répéter Michel Crozier depuis les années 60. 

Il faut espérer que les récents drames chez Renault contribueront à faire émerger un débat sur le sujet car il sera profitable à tout le monde : aux salariés naturellement, mais aussi aux entreprises. Il serait injuste de diaboliser Renault à l'extrême pour ce qui vient de se passer sans faire référence à certains travers culturels qui caractérisent l'action
collective dans notre pays. 

Suicides : Renault face à ses démons

Depuis mon précédent billet  sur les  quatre suicides qui ont eu lieu en deux ans au Technocentre de Renault, il y en a eu un cinquième. Confidentiel jusqu'à maintenant, le débat prend désormais de l'ampleur. Notamment sur le web.

J'en restitue ici la teneur car si les propos sont tout naturellement fragmentaires et désordonnés, on se rend compte que leur mise en relation produit les bases d'une analyse assez complète.

Deux sites m'ont surpris à ce sujet ; l'un nous apprend que trois suicides étonamment similaires auraient eu lieu à la direction des achats du groupe avant 2005. Je n'ai aucun élément sur cette information, mais elle est troublante surtout lorsqu'on pense, comme c'est mon cas, que le mal est bien plus profond que la pression liée au plan de C.Ghosn "Renault 2009".

L'autre, que je découvre également, livre une analyse pertinente sur le phénomène. A noter le regard critique  porté sur la mesure du stress en entreprise. Je reste perplexe après avoir parcouru la presse ; l'insistance avec laquelle on prend soin de rappeler que Renault dispose d'un observatoire du stress finit par ressembler à une incantation collective sur son inadaptation à la situation.

Pour résumer les termes du débat, je me limiterai ici aux réactions  des lecteurs de l'article du journal "Libération" L'ensemble couvre bien des aspects du problème avec beaucoup  de pertinence.

Les critiques à l'égard de Carlos Ghosn pour son plan "Renault 2009" et du libéralisme mondial convergent. On s'en prend au culte de la performance. "Ces suicides sont les dégâts collatéraux de la mondialisation ultralibérale : marche ou crève ! Telle est la devise de M.Ghosn" écrit un lecteur.

Bien que ces critiques me paraissent les plus faibles, elles contribuent à faire subitement de Renault un symbole des méfaits de la raison économique contemporaine. Etrange répétition de l'histoire. A la Libération, il fallait un exemple, ce fut Renault ; l'entreprise est confisquée sans indemnité pour son fondateur et nationalisée. En 1985, le groupe Action Directe veut supprimer un patron, c'est encore Renault qui est désigné.

L'accusation de Carlos Ghosn et du libéralisme me paraît faible parce qu'elle tait l'essentiel,  à savoir la dynamique institutionnelle de l'entreprise héritée du passé. A juste titre un commentaire évoque "les mécanismes d'auto-évaluation, d'auto-contrôle anxiogènes. Ils produisent un retournement sur soi et contre soi par une sur-responsabilisation du sujet associé à une interdiction de mettre en cause le collectif et son organisation."

Comment accède-t-on aux travers du collectif ? Un lecteur préconise "l'enquête qualitative dans le personnel." rappelant justement que l'on "sait si bien mesurer les goûts et besoins des clients quand on construit une nouvelle Laguna!" Ce lecteur serait intéressé de savoir qu'un sondage quantitatif venait précisément d'être réalisée sur l'ensemble du personnel du groupe pour tester son implication dans le plan.

D'où vient cet aveuglement ? Un commentaire suggère "Le monde du travail est sous la coupe de soit-disant experts en management humain qui ne font en fait que compliquer les choses, stressent le personnel, appliquent des formules toutes faites." Précisons tout de même qu'il existe bien des experts en management qui seraient d'accord avec cette critique.

Plusieurs commentaires soulèvent la question de la spécificité des relations de travail en France. Un lecteur qui travaille en Grande-Bretagne constate :"En France, on ne vous remercie jamais et on aborde que ce qui ne va pas. En Angleterre, on vous félicite, on vous remercie, on aborde aussi les points qui ne vont pas mais le but ce n'est pas de planter la personne ni de trouver un coupable : c'est que tout le monde avance dans le même sens. Ces suicides sont moins un problème de mondialisation ou d'ultra-libéralisme qu'un problème Franco-Français."  Ce point me paraît essentiel et mérite un vrai débat national.

"Le problème en France, on applique un système anglo-saxon, en ayant supprimé la seule humanité de ce système, le remerciement." ajoute un autre lecteur.

Je termine sur cette remarque d'un lecteur témoignant de la façon dont l'inconscient s'empare des représentations : "Renault va devoir changer son slogan..."Des voitures à vivre"...c'est dépassé on savait que les bagnoles tuaient...mais même lors de leur conception..."

Voilà la tonalité générale. On ne parle jamais pour ne rien dire. La vérité est dans le flot des paroles et leur intelligibilité dépend de l'art de les rapprocher.

Renault est un cas d'école en matière d'inconscient de l'entreprise. On y voit clairement à quel point le capital signifiant de l'institution domine dans la productin du sens au détriment du dirigeant.  Il y a à peine six mois, Carlos Ghosn était une étoile au firmament du secteur automobile ; succès avec Nissan et  GM à portée de la main. Et puis d'un coup, le refoulé refait surface ; l'échec avec GM et une série de suicides réveillent les démons de l'institution qui menacent de ternir l'image de son patron. Et pourtant, l'homme n'a pas changé mais le talent individuel, quel qu'il soit, a peu de poids face aux remous d'un inconscient institutionnel.

Le refoulé revient avec d'autant plus d'insistance qu'on veut l'ignorer. Ce dont souffre Renault c'est l'absence d'un travail de fond qui n'a jamais été fait, notamment depuis la Libération, sur les mécanismes inconscients de l'institution. Ils sont au coeur de l'organisation et des relations de travail au quotidien.

Renault : vitrine sociale ou miroir ?

Un technicien du groupe Renault s'est suicidé au Technocentre de Guyancourt le 22 janvier. C'est le quatrième d'une série que vient de révéler le journal Le  Monde.

D'emblée, la direction "dénonce les raccourcis qui consisteraient à lier ces morts avec l'environnement de travail." L'empressement est le signe de ce qui s'apparente à une dénégation. Car, comme le dit Christophe Dejours, "Le suicide est une signature. Le lieu où il est commis est forcément significatif et s'adresse à quelqu'un."

Le livre de Christophe Dejours,Souffrance en France, a connu un grand succès il y a quelques années, et c'est là une occasion de le (re)lire, si ce n'est déjà fait. Psychiatre de formation, l'auteur fait découvrir les difficultés que rencontrent les salariés au travail dans leurs relations professionnelles.

Des difficultés qui sont importantes en France comme l'indiquent les travaux de Thomas Philippon, dont j'ai parlé ailleurs. Le phénomène est encore un tabou qui a du mal à être surmonté. Il en va bien entendu de la santé des personnes et c'est primordial. Mais le paradoxe est que le coût de cette situation est considérable.

Il y a encore peu, un jeune ingénieur du groupe Renault me confiait :"Les cadres intermédiaires y sont systématiquement humiliés ; ne réussissent que ceux qui s'accomodent du climat ambiant de terreur." On imagine aisément les conséquences en matière d'efficacité et encore mieux lorsqu'il s'agit d'innovation, deux valeurs hautement prisées à l'heure actuelle dans le monde de l'entreprise.

On aurait tort d'accuser les dirigeants du groupe. L'entreprise est une institution dont la mémoire conditionne largement les comportements et les décisions. J'ai eu l'occasion  de développer le contenu et la forme de celle de Renault. Les relations de travail n'y ont jamais été bonnes, et cela remonte aux origines comme je l'ai longuement exposé dans mon livre "Renault ou l'inconscient d'une entreprise".

Trois hommes sont morts à l'endroit même où l'entreprise développe des "voitures à vivre" selon l'un de ses slogans publicitaires. Quant à lui, "le passé n'est jamais mort" comme l'a si bien dit William Faulkner.

La fameuse vitrine sociale de l'après-guerre n'était-elle pas plutôt un miroir ?

Ford et Renault : chronique d'un succès annoncé ?

En cas d’échec entre Renault et GM, Bill Ford s’était mis sur les rangs : que va-t-il se passer ? On ne peut pas prédire l’avenir. Mais après avoir émis des doutes sur la compatibilité Renautl-GM, je pense au contraire que les affinités entre Ford et Renault sont réelles. Pourquoi ?

Louis Renault et Henry Ford se sont rencontrés à plusieurs reprises. Ils s’estimaient et se craignaient à la fois car ils se ressemblaient : autodidactes, l’esprit simple et obstiné, peu portés sur la théorie, une élocution difficile, et un goût pour l’autorité sans partage, voilà leur portrait commun.

Ces traits de caractère se retrouvent dans les deux entreprises. Les deux patrons étaient détestés de leurs employés, et les relations humaines sous leur direction étaient très dures. Le temps a passé mais il a laissé des traces ; la conception et l’exercice du pouvoir chez Renault et Ford sont encore très semblables aujourd’hui.

Une chose distinguait les deux hommes : la nature de leur obsession. Ford ne pensait qu’à produire en très grande série, Louis Renault à créer de nouveaux modèles. Ford était un producteur, Renault , un créateur. Leur différence est en réalité une belle complémentarité.

De retour d’Amérique où il a rencontré Ford pour la première fois en 1911, Louis Renault est terrifié par ce qu’il a vu dans les usines Ford. Je cite un membre de sa famille : « Un autre homme l’habite désormais qui a découvert les forces de ses concurrents, leur œuvre gigantesque. Car il a été obligé de reconnaître son infériorité. Ce qu’il a vu la-bas était « plus beau » que son usine. » Voilà l’origine du complexe américain de Renault ; c’est d’un complexe Fordien qu’il s’agit en réalité.

J’ignore si l'alliance est possible, Ford étant encore contrôlé par une famille. Mais j’ai la conviction qu’elle aurait des vertus croisées de grande envergure. Elles sont naturellement de nature  économique pour les deux parties. Mais la catharsis pour Renault est évidente : le constructeur français pourrait dans le même élan conjurer le fantôme de son complexe américain et celui du regrettable échec dans son désir de fusionner avec Volvo puisque le suédois est désormais la propriété de Ford.   

L'Amérique, un signifiant qui pèse chez Renault

Je viens de tomber sur ce commentaire de The Economist à propos de l'échec des négociations Renault-Nissan-GM : 

"La décision est un revers pour Mr Kerkorian ... Mais elle est peut-être un coup encore plus dur pour Mr Ghosn.  Longtemps considéré comme le magicien le plus marquant de l'industrie automobile, son image a été ternie par des problèmes chez Renault et chez Nissan."

Parfait exemple de la façon dont un signifiant se répand dans l'espace public. Il y a encore quelques mois, Carlos Ghosn était le génie qui, de son talent magique, avait redréssé Nissan, pris la direction de Renault et était parti à la conquête de l'Amérique.

A l'évidence, l'homme n'a pas changé, pas plus que sa stratégie et rien ne peut lui être reproché.  C'est là qu'intervient la logique de l'inconscient de l'entreprise. L'échec d'un raprochement avec GM fait tout basculer.  On oublie les circonstances, l'appel de K.Kerkorian, pour ne voir que le résultat.  C.Ghosn n'avait rien demandé. Mais il n'empêche : le fait est là.

On juxtapose Renault et l'Amérique : le contexte qui donne le sens à l'événement est celui qui est inscrit dans la mémoire de Renault, pas celui des faits récents.

C'est ça l'inconscient de l'entreprise ; bien souvent il a priorité sur la vérité des faits. Parce qu'il le détourne en permanence, c'est lui qui est producteur du sens que prennent les événements du présent.

Renault-Nissan et General Motors : la mémoire institutionnelle s'invite dans les négociations

A quinze jours du verdict concernant l’alliance possible entre Renault-Nissan et GM, la presse fait état de multiples indices laissant penser qu’elle ne se fera pas. Peu importe dira-t-on, la demande venait de GM . Et pourtant !

Deux articles récents parus dans Business Week méritent d’être relevés. On a le sentiment qu’un non-lieu éventuel risque de se transformer en une défaite pour Carlos Ghosn et Renault.

David Kiley, reprenant les propos de P.Pelata teintés d’impatience, compare celui-ci à un « boxeur au 15^ème round qui se sait battu aux points ». Et il ajoute qu’une éventuelle collaboration s’annonce mal lorsque « son principal négociateur se répand dans les media sur la stupidité de GM dans les conversations ».

Ce revirement fait des vagues. En effet, D.Welch, Gail Edmondson et Ian Rowley, de leur côté, posent la question : « Ghosn mérite-t-il vraiment sa réputation de faiseur de miracles ? » On évoque des doutes ici et là sur la pérennité de son action de redressement chez Nissan.

Comment se fait-il qu’à partir d’une position confortable, le camp franco-japonais devienne le potentiel perdant d’une négociation qu’il n’avait pas demandée ?

On a déjà oublié que c’est un actionnaire de GM qui a lancé l’idée ; ce qui domine c’est le désir affiché par le camp français que l’alliance s’élargisse à GM. Il a suffi de quelques mots pour se mettre dans la position du demandeur. Pourquoi ?

Tout simplement parce que Renault a déjà échoué cinq fois en 80 ans sur le continent américain. Vouloir y revenir sera désormais toujours interprété comme un désir de revanche. Ce ne sont pas les acteurs d’aujourd’hui qui sont en cause mais l’institution qui se souvient et qui se charge de donner le sens à l’événement.

Ainsi, la passion aidant, on s’impatiente et le ton se fait pressant. Au risque de simplifier à l’extrême, je pense que l’échec de la fusion Renault-Volvo est imputable, entre autres, à un excès d’assurance du constructeur français. A cette époque, j’avais de nombreux contacts avec les deux parties. J’étais frappé par l’aveuglement des français sur la mentalité des suédois. Si GM ne rejoint pas l’alliance, on se souviendra des petites phrases beaucoup plus que des mécanismes qui ont conduit au résultat.

Pour ceux qui doutent encore des déterminations inconscientes des entreprises, je cite Maurice Bosquet, responsable des relations extérieures de Renault dans les années 50, suite à l’échec d’un projet d’alliance : « Il y a toujours eu chez Renault, un sentiment de supériorité et de domination. »

J’ai eu l’occasion de dire l’importance du « complexe » de l’Amérique chez Renault. Ce qui est en train de se passer montre à quel point les institutions savent détourner à leur profit les intentions des individus qui pensent agir en toute conscience, et leur donner le sens qu’elles veulent.

Renault-Volvo, la revanche ?

Après les déclarations tonitruantes de K.Kerkorian sur GM en faveur d’un rapprochement Renault / GM, c’est dans la discrétion qu’en principe ont lieu les pourparlers. Moins spectaculaires, mais peut-être plein d’inattendus, les contacts entre C.Ghosn et Bill Ford sont d’actualité comme l’indique cet article du NY Times.

L’avenir est d’autant plus difficile à prévoir que, comme le révèle l’article, tout le monde à l'heure actuelle souhaite parler avec C.Ghosn. Il semble que Jaguar soit en vente et qu’un fond animé par J.Nasser, ancien CEO de Ford, soit intéressé.

Le cas de Volvo reste dans l’ombre. La fusion manquée avec Renault dans les années 90 est un événement douloureux qui est resté dans les mémoires. Echec d’autant plus regrettable que quelques années après en 1999, Ford prenait le contrôle du constucteur Suédois. Depuis, on sait peu de choses sur les suites de ce rachat.

Voici donc quelques commentaires de suédois sur un article paru dans Dagens Industri du 25 août 2006, le premier quotidien des affaires en Suède, a propos de Ford. Un lecteur voit une ironie du sort dans la possibilité de mener à bien le projet de fusion qui a échoué voici 13 ans, ce qu’il tient pour parfaitement possible. Un autre ne doute pas un instant que si Renault se rapproche de Ford, Volvo sera racheté par le constructeur français. Enfin, voilà ce que dit un ingénieur de Volvo : « Il vaudrait peut-être mieux faire aboutir le plan qu’avait imaginé P.Gyllenhammar. Pour Volvo, Renault serait un partenaire plus sûr que Ford. C’est un groupe stable qui a démontré, avec Nissan, la possibilité d’une collaboration internationale. » Rappelons qu’en 1993, le projet avait échoué devant un rejet massif par les actionnaires suédois d’un rapprochement avec un groupe nationnalisé. Aujourd'hui, la disposition d'esprit des suédois a donc bien changé.

Le même ingénieur ajoute, déclarant publiquement ce qui se sait depuis longtemps en suède : « Chez Volvo, la culture Ford, avec ses reporting et son management autoritaire, est de plus en plus vécue comme destructive ».

Le feuilleton automobile franco-américain à venir promet donc d’être intéressant.

Renault, l'Amérique et le retour du refoulé

Dans Le Monde du 18 juillet, pages Débats, j'ai publié un texte Renault et l'Amérique : le retour du refoulé mettant l’opération Renault-Nissan-GM en perspective. Un détour par l’histoire de Renault et celle de GM montre à quel point les grandes entreprises répètent certains comportements.

Malgré de nombreuses tentatives, Renault n’a jamais pris pied en Amérique du Nord. Quand à GM, le premier risque de dépôt de bilan remonte à 1910.

 
Vraisemblablement, ce sont la personnalité et le charisme de C.Ghosn que vise K.Kerkorian, beaucoup plus que Renault comme entreprise industrielle. La démarche est un révélateur de la nature de l’alliance avec Nissan. Le rôle de C.Ghosn y a été fondamental de telle sorte que l’on peut se demander si le montage capitalistique a un sens sur le long terme.

 

Renault et le pouvoir "absolu"

Le Monde du 7 juillet 2006 rend compte du développement de l’affaire GM / Renault / Nissan. Je cite « Il (Kerkorian) veut un électrochoc qui fasse remonter le cours de bourse. M. Ghosn, encensé par les analystes financiers, est le patron qu’il lui faut à la tête de GM ».

Le Figaro du 7 juillet titre : « GM contraint d’étudier les propositions de Renault ».

Il devient clair que le processus qui est en cours se développe dans le registre des personnes et non dans celui des institutions.  En bref, K.Kerkorian a engagé une épreuve de force contre R.Wagoner en s’appuyant sur la crédibilité de Carlos Ghosn, acquise lors du redressement de Nissan.

En quelques jours, la situation s’est inversée : sollicité par K.Kerkorian, Carlos Ghosn devient celui qui va faire des propositions à la direction de GM. Selon le Figaro, il pourrait considérer l’opportunité comme une chance unique. Tout ceci paraît logique.

Quel que soit les intentions de Carlos Ghosn, sa stratégie du moment s’inscrit dans la norme de Renault. La figure du « patron » se trouve renforcée, d’une part, et d’autre part, le groupe n’est pas immédiatement soumis à la nécessité du changement en profondeur.

J’ai expliqué en détail dans mon livre Renault ou l'inconscient d'une entreprise    (p 235-261, voir extrait ) comment ces structures inconscientes du groupe Renault parviennent à se maintenir à travers les changements d’époque, notamment la figure du « patron abslu ». Le processus en cours en est un exemple de plus.

La mécanique chez Renault : un signifiant déterminant

Louis Renault était issu d’une famille de négociants. Son père, un gros commerçant dans le domaine du textile, avait un profond mépris pour la mécanique. En revanche, il valorisait les métiers de la vente ainsi que les qualités qu’ils demandent : ouverture, communication, dialogue …

Très jeune, Louis Renault s’est passionné pour la mécanique. Il démontait et remontait les montres de tous les membres de sa famille. Ses deux frères suivent l’exemple du père ; tous les deux sont entrés dans l’affaire familiale. Louis fait tout le contraire. Il se consacre à une activité que son père méprise. Il est taciturne, communique peu et échoue dans ses études.

Pour lui, que « veut dire »la mécanique ?

C’est d’abord ce en quoi elle consiste : démonter, remonter, créer du mouvement avec des artifices matériels, et se servir de ses mains.

Mais aussi, c’est faire un choix s’opposant au désir du père.  Chez Louis, faire de la mécanique, cela veut dire autre chose. C’est dire à son père qu’il passe outre son avis, c’est une rébellion.

Cet exemple montre que la mécanique signifie deux choses pour Louis Renault : le mot désigne le principe et le contenu de l’activité d’une part, et d’autre part, il porte un message au père, il « signifie » la désobéissance volontaire du fils.

La mécanique est un « signifiant » : elle veut dire quelque chose aux deux sens du terme.

D’autres signifiants font partie du capital de Renault : la vitesse, le mutisme …

Le spectre de Louis Renault

"Interrogé sur ce qui l’a marqué spontanément lors de sa prise de fonction en 1986, Raymond Lévy répond : « L’entreprise se donnait une image du patron auquel il fallait être entièrement soumis. » En d’autres termes, la figure d’un Louis Renault, patron absolu selon Gilbert Hatry est encore vivante ; elle hante toujours l’institution. Le contexte a changé, mais les attitudes sont structurées de la même façon et selon la même logique. Remarquons d’ailleurs à ce propos que le non-dit est le signifiant majeur et fondateur de l’entreprise, puisque celle-ci s’est développée et structurée à partir de ce silence incorporé, à savoir l’incapacité de Louis Renault à communiquer avec ses semblables."

("Renault ou l'inconscient d'une entreprise", L'Harmattan, p 258)