Didier Toussaint

L'entreprise en France : comment libérer les énergies ?

Faisant suite à une invitation qui m' été adressée à l'occasion du projet France 2025, j'ai proposé dans une note publiée sur le site qui lui est dédié un axe de réflexion sur l'amélioration possible des relations du travail en France, et particulièrement dans les entreprises.

Ce projet a été mis en place par le Secrétariat d'Etat chargé de la prospective, de l'évaluation des politiques publiques et du développement de l'économie numérique. A travers son site , il a pour ambition de recueillir l'avis du plus grand nombre pour orienter le changement et tenter de définir une vision de la France en 2025.

Le projet est intéressant à plus d'un titre ; sa mise en oeuvre et ses résultats permettront peut-être d'aider à construire l'avenir, et sûrement de constater l'importance qui lui est accordé dans notre pays.

Il est possible de laisser des commentaires à la suite du billet sur le site, ou ici naturellement. J'espère qu'il y en aura car j'aimerais que s'ébauche un débat sur ce sujet difficile qu'est l'action collective dans les entreprises en France.

Pour faciliter la lecture, je scinde mon texte en au moins deux notes ; la prochaine sera mise en ligne très prochainement.

L'inconscient de l'entreprise au coeur de son identité (4)

                   Autres interventions

Comme je l'ai indiqué en introduction, il est impossible de couvrir tout ce qui a été dit durant cette journée. Je conclus ici avec quelques points soulevés parmi les autres interventions.

En ouverture, Elie Cohen a développé le thème de la contradiction entre la mondialisation et la financiarisation  d'une part, qui favorisent un éclatement de l'entreprise, et la nécessité pour elle d'accumuler du "capital humain", d'autre part.

Il ressort de son propos que l'entreprise est écartelée entre deux registres différents. Il y a la dynamique purement économique, organisationnelle et juridique de l'entreprise, qui est centrifuge ; et la dynamique centripète et non-marchande susceptible de construire durablement un lien humain.

François Jullien s'est placé sur son terrain de prédilection, le questionnement des concepts à partir desquels l'Europe s'est construite, en les rapprochant des catégories de la pensée chinoise.

Il en a profité pour "inquiéter", selon ses termes, cette notion d'identité à laquelle nous sommes habitués et qui, comme l'être chez les grecs, participe plus du statique que du mouvement. Remettant en cause notre propension à confondre l'universel et l'uniforme, il a posé l'importance du singulier dans la genèse de l'identité. D'où l'importance de la considérer en termes de "fécondité  et non plus selon les catégories de l'être.

En conclusion de nos trois interventions, Jean-Paul Bailly, Président du groupe La Poste , et Président de l'Anvie, s'est félicité de leur convergence.  Il est apparu en effet qu'un changement de paradigme est en train de s'opérer dans la conception que l'on doit se faire de l'identité de l'entreprise. La constitution du capital humain en marge d'un éclatement de l'entreprise, pour Elie Cohen, le passage de l'identité à la fécondité pour François Jullien, et l'évolution de l'image à la parole ou, comme je l'ai formulée, de la parure à la signature, semblent décrire de trois façons distinctes le même schéma évolutif.

Je mentionnerai pour conclure deux autres interventions.

Philippe d'Iribarne a posé la question des relations qu'entretiennent la culture d'entreprise et la culture des nations. Il a rappelé qu'après avoir pensé que l'entreprise pouvait et devait transcender les frontières en matière de culture, on devait se rendre à l'évidence : "les cultures nationales résistent".

Il a ensuite développé l'exemple d'une entreprise française installée en Chine pour montrer qu'elle s'est adaptée non pas en devenant chinoise mais en réussissant à recruter des salariés chinois dont les profils individuels sont compatibles avec sa culture. L'exemple suggère clairement cette idée que, pour ma part, je formulerai ainsi : en matière de culture, les nations, les entreprises et les personnes sont traversés par des signifiants communs, les différences et les singularités résultant beaucoup plus de leur combinaison que de leur nature.

Enfin, Thierry Dombreval, DG Europe de Toyota, a présenté un aspect de son groupe, peu connu du grand public.  Cette entreprise qui vient de se hisser à la première place mondiale dans le secteur automobile, présente encore à ce jour tous les traits de l'entreprise familiale. En témoignent une modestie et une humilité de ses dirigeants, d'une part, ainsi que l'attachement encore très fort de l'entreprise au lieu de ses origines.  La ville dans laquelle est née le groupe s'appelait Koromo et a été rebaptisée Toyota en 1959, prenant ainsi le nom de l'entreprise qui la fait vivre : un exemple de la façon dont l'identité d'une entreprise  parvient à s'insérer dans  le registre du social.

Fin

L'inconscient de l'entreprie au coeur de son identité (3)

                   Le social et ses institutions : 
                        la famille et la nation

Si "l'inconscient est le social", il est la brèche par laquelle les signifiants du social s'engouffrent dans l'entreprise.

On ne cesse de mettre en avant depuis quelques années la supériorité des performances de l'entreprise familiale sur celles de l'entreprise publique. On invoque en général la prudence ; c'est probablement vrai, mais j'ai eu l'occasion de constater que souvent les dirigeants des premières entretiennent, certes de façon inconsciente, de meilleurs rapports avec le capital signifiant de l''entreprise que ne le font les dirigeants des secondes. Les difficultés du Club Med après le départ des Trigano père et fils, de même que l'échec de John Sculley à la tête d'Apple dans les années 70, sont des exemples parmi d'autres.

On sous-estime encore largement la fonction capitalistique de  l'entreprise.  En France, on raisonne volontiers en terme de gouvernance là où d'autres, c'est le cas en Suède et en Finlande, s'intéressent à ce qu'ils nomment la "ownership function".

Contrairement à ce qu'on pourrait croire, le capital social remplit une fonction importante dans l'entreprise, non seulement par la façon dont s'y organise la gouvernance, mais aussi par l'identité des actionnaires.  Le lien entre capital social et capital signifiant est une clé indispensable pour comprendre une entreprise et agir sur ses performances, le premier pouvant renforcer ou affaiblir le second.

Les nations, comme les familles ou les personnes,  sont une fabrique de signifiants, pour reprendre les termes de Pierre Legendre. On a voulu croire, dans les années 80, à la multinationale totale, c'est à dire définitivement émancipée des cultures liées aux pays. On se rend compte aujourd'hui qu'on a trop rapidement confondu possession du capital et nationalité d'une part, et théorie et pratique du management d'autre part.Il est intéressant de constater par exemple le succès que rencontre le signifiant Suède dans la façon dont il est "marchandé" par un groupe comme Ikea. Une société comme Renault, pour prendre un autre exemple, conservera des traits spécifiquement français indépendamment de la nationalité de ses actionnaires. La fameuse "vitrine sociale" de l'après-guerre a aussi été celle de l'inconscient de tout un pays.

L'évolution actuelle du capitalisme mondial est un puissant révélateur ; il montre à quel point l'identité de l'entreprise est bien moins l'emprunt d'une image qu'une production signifiante. Je le redis, l'entreprise n'est pas un objet en quête de parure mais un sujet proposant une signature. Le signifiant, qu'il soit transmis par l'entrepreneur, sa famille ou son pays, est l'encre qui lui permet de s'imprimer durablement.

Prochaine note : autres interventions

L'inconscient de l'entreprie au coeur de son identité (2)

           Le capital social et son double :
                  le capital Signifiant

Les productions de l'entreprise sont une construction d'éléments signifiants.

Chacune de ses fonctions consiste à les faire parler.  Dans une note précédente, La Fnac et la relation client, j'en ai fourni un exemple : "l'absence de commission sur vente"  pour le personnel en magasin, "l'alliance avec le consommateur", le "consommateur est un ami", le "commerce intelligent", "passion pour le produit" ... font partie de l'ensemble des éléments signifiants qui, à la Fnac, caractérisent la relation avec les clients. 

Cet ensemble  est à la fois un jeu, comme on dirait un jeu de clés, et une dynamique, comme on dirait un jeu de mots. Pour l'entreprise, ce jeu de signifiants et donc à la fois une réserve, un trésor, soit, un capital, et une combinatoire produisant une signification ; c'est un Capital Signifiant.  Si les productions de l'entreprise veulent dire quelque chose, c'est qu'en plus de son capital social, elle s'est dotée d'un Capital Signifiant dont l'accumulation primitive est assurée pour l'essentiel par l'entrepreneur. L'un est instituant en droit, l'autre en fait.

Ce "dédoublement" capitalistique rend compte du disponible sur lequel se construit l'identité d'une entreprise, et s'accompagne d'un dédoublement de l'offre qui se qualifie ainsi au coeur de l'espace marchand, certes, mais aussi dans un espace plus vaste qui dépasse largement les limites à l'intérieur desquelles le profit règne en maître et au delà desquelles prime le sens.

C'est parce qu'elle est un "fait social total", selon l'expression de Marcel Mauss, que l'entreprise est une institution pourvoyeuse d'identité.  La mise en circulation de ses productions satisfait à la fois une demande marchande et une demande sociale.  Telle a été, à n'en pas douter, la grande intuition qui a conduit Antoine Riiboud, alors Président de BSN, aujourd'hui Danone,  à formuler le fameux "double projet" lors de son discours de Marseille en 1971,  dans lequel il posait la nécessité  pour l'entreprise d'assumer ses responsabilités économiques et sociales.

S'il a été dit que "l'inconscient, c'est le social", il est donc clair que l'entreprise ne fait pas exception.

Prochaine note : Le social et ses institutions : la famille et la nation

L'inconscient de l'entreprise au coeur de son identité (1)

Le colloque organisé par l'Anvie au Collège de France s'est déroulé le 30 septembre autour du sujet "L'identité de l'entreprise". Avec Elie Cohen et François Jullien, notre groupe a fait l'ouverture.

Comme je m'y suis engagé, je propose de mettre en ligne un résumé de mon intervention. La journée a été particulièrement riche et intéressante ; il est impossible d'en rendre compte dans sa totalité. J'évoquerai toutefois  quelques-unes des autres interventions en opérant une sélection, forcément injuste et arbitraire, retenant comme critère  leur résonance avec les thèmes qui font l'objet de ce site. Le tout s'étendra sur quatre ou cinq notes successives.

        L'identité : de l'image à la signature

En guise d'introduction, j'ai posé le problème de la façon suivante : aujourd'hui, il ne s'agit pas tant de savoir si l'entreprise doit préserver son identité que de déterminer si celle-ci est une fin en soi, un handicap ou une ressource.

M'appuyant sur le récent incident à propos de la Chine, opposant Dior et Sharon Stone qui sont liés par un contrat marchand, j'ai rappelé que tant qu'elle se réduit à un commerce des images, l'identité de l'entreprise est soluble dans les faits et les paroles, s'exposant ainsi à de multiples incohérences.

Par ailleurs, l'évolution d'entreprises comme Nokia ou Danone, qui ont totalement changé d'activité en moins de vingt ans (du papier et caoutchouc au téléphone mobile pour l'une, et du verre à l'alimentaire pour l'autre), montre que l'identité définie par l'affiliation à un métier, un actionnaire ou une nationalité n'est que la revendication d'une apparence.

Et pourtant, LVMH, Nokia ou Danone sont prospères et s'adaptent aux temps qui changent tout en conservant une signature. Comment est-ce possible ?

Le cas Renault nous enseigne ceci : il n'y a pas d'entreprise qui ne veuille dire quelque chose. Louis Renault s'est pris de passion pour la mécanique, une activité que son père méprisait, précisément pour lui signifier sa révolte.  Si pour lui, faire de la mécanique était une façon de parler à son père, l'entreprise qu'il a créée est le dispositif instituant ce qu'il avait à lui dire.

A travers ses produits, l'entreprise parle. Entreprendre, c'est promouvoir un sens. Produire, c'est signifier. Le produit est un moyen, sa signification est une fin.

A mesure que s'estompent les repères traditionnels qui ont pu fonder son identité, on s'aperçoit de plus en plus à quel point loin d'être un objet que l'on construit avec des images, l'entreprise est un sujet qui pense, comme l'a montré Mary Douglas à propos des institutions.

Lorsqu'on cherche à définir l'identité d'une entreprise, ce n'est pas tant à ses produits qu'il faut s'intéresser qu'aux raisons pour lesquelles elle les conçoit, les fabrique et les vend. Les produits passent, leur signification demeure.

Il y a là un changement important de paradigme dans la façon dont on doit appréhender l'identité de l'entreprise : l'identité n'est pas une image mais un vouloir dire. 

L'image n'est qu'une parure, le sens une signature.

Si bien que l'identité de l'entreprise n'est pas une fonction de l'exigible faisant d'elle une demandeuse d'image, mais bien plutôt du disponible qui fait d'elle une pourvoyeuse de sens.

En quoi consiste ce disponible ?

Procaine note : Le capital social et son double : le Capital Signifiant

L'entreprise et son identité en débat au Collège de France

L'identité est un thème qui préoccupe de plus en plus l'entreprise. La perspective est souvent la même : lorsque tout change (technologie de l'information, financiarisation, délocalisations ...) et qu'elle doit s'adapter, l'entreprise risque-t-elle de perdre son identité ?  Plus précisément, se pose le problème  du changement en général.  Comment changer, le passé est-il un poids ou une ressource ... ?

Toutes ces questions seront abordées au Collège de France au cours d'un colloque organisé par l'ANVIE, le  30 septembre. J'aurai l'occasion d'y faire une communication sur le lien existant entre l'identité de l'entreprise et l'inconscient qui l'anime. 

Club Med : une campagne de pub entre nature et culture

Après la campagne publicitaire du Club Med en 2005, voici venue celle
de 2008. Ce qui frappe au premier coup d'oeil, c'est l'inversion du procédé visuel.  En 2005, l'homme se fond dans la nature. En 2008, la nature se fond dans les artefacts humains, le chapeau ou le maillot de bain.

Le message aurait-il changé ?

A ses origines, le Club était un projet de "contre-société" comme l'avaient proclamé ses fondateurs, Gérard Blitz et Gilbert Trigano. Sa vocation était de permettre aux clients de s'émanciper de leur quotidien. Elément essentiel du dispositif, la nature était mobilisée pour catalyser l'émergence d'un nouveau lien social, moins contraignant et plus festif. La "nature" devait bousculer la "culture" pour lui révéler ses vraies valeurs. Tel était le génie fondateur et innovant du Club Med : jouer avec beaucoup d'intelligence de l'opposition des termes nature et culture, dans la perspective d'une subversion ludique de la seconde par la première.

Les campagnes de 2005 et de 2008 ont un point commun. La condensation visuelle des deux termes abolit cette opposition ; un visage tout en rochers qui sourit au creux de la montagne puis la mer piégée dans un chapeau ou dans les mailles d'un maillot de bain.

Inchangé, le message répète un symptôme. Lequel ?

Rehausser le niveau de gamme de l'entreprise est un souci prononcé : "une aventure chic", "le luxe des sociétés d'aujourd'hui","le Club Med montant en gamme est ce lieu unique qui allie le raffinement au festif".

Quel rapport avec l'abolition de l'opposition nature/culture ?

Monter en gamme, c'est changer de public, cibler un segment, mais aussi en exclure un autre. Pour inventer l'avenir on se sent, à tort, obligé de condamner un passé. Mais on sait aussi, à juste titre, qu'il faut sauver une identité, une âme. Comment fabriquer un message complexe en apparence ?

L'opération a lieu à coeur ouvert dans l'inconscient de l'entreprise. On sacrifie la dialectique subversive  nature/culture au nom du futur, mais on en conserve les termes au nom du passé. Il s'agira donc toujours d'homme et de nature, mais on les fusionnera pour abolir l' opposition.

La conversion du Club au haut de gamme s'annonce comme un succès selon les chiffres.  Mais la communication reste hésitante.

L'inconscient d'une entreprise, c'est son passé, mais un passé qui parle au présent. De ce discours, on peut modifier le vocabulaire (les signes) pour susciter le changement, mais pas la structure (l'opposition des termes). Le premier est contingent et évolutif, pas la seconde.

Le grand problème de toute entreprise est d'innover sans mettre en danger son identité. La question est la suivante : comment capitaliser sur un passé sans en être prisonnier ? Au Club Med, on a conservé les signes, nature et culture, croyant ménager le passé, et aboli leur dialectique, pensant conquérir l'avenir.  Ne valait-il pas mieux conserver la dialectique et en changer les signes ?

Les "risques psychosociaux" en entreprise

A phénomène nouveau, mot nouveau : les "risques psychosociaux" dans l' entreprise. Stress, burn-out et suicides sont des symptômes bien réels, mais de quoi ?

Le débat peine à décoller ; on en est réduit à deux thèses qui s'opposent, avec parfois, il faut le reconnaître, des nuances. Les entreprises ont tendance à incriminer l'environnement économique mondial ; et les syndicats s'en prennent aux dirigeants.

Les deux interprétations ne s'excluent pas. Car la dynamique actuelle de l'économie mondiale exerce, à n'en pas douter, une influence sur les comportements par la pression  qu'elle génère. Faut-il pour autant accuser les personnes ? A en juger par les mesures mises en place, indicateurs de stress et sondages, on cherche à repérer les victimes potentielles d'une part et les coupables d'autre part, toujours des individus, jamais des structures.

Le grand absent est le passé, celui de l'entreprise, que l'on retrouve dans une multitude de processus du quotidien et qui conditionne le comportement de chacun. Tout se passe en fait, comme si les facteurs exogènes, mondialisation et anomie sociale, n'étaient au fond que le révélateur des mécanismes institutionnels endogènes des entreprises.

Que faire ?

Traiter les symptômes est insuffisant. Là où le risque psychosocial est latent, il est indispensable d'identifier les travers institutionnels qui sont souvent des pratiques d'une autre époque et que le monde moderne transforme en processus pathologiques : le syndrome du "petit chef" harceleur en est un exemple qui revient souvent dans les témoignages. S'il peut parfois s'appuyer sur des penchants individuels déviants, il est souvent le résultat de l'inévitable confrontation entre la recherche de la performance à très court terme et des structures hiérarchiques et sociales obsolètes au regard d'un monde qui change.

Le risque psychosocial, une occasion de rappeler ces paroles :

"... déceler et résorber les humiliations, les tracasseries, le fait que personne n'écoute personne, que personne ne réponde à personne, la hiérarchie qui contrôle sans aider ou qui s'enferme dans son pouvoir et dans son bureau."

Antoine Riboud,
Président de BSN (aujourd'hui Danone), 1972

Le changement entre métaphore et méthode Coué

Depuis plus de vingt ans, la littérature sur le management affectione la métaphore. Simplifiant la pensée par l'image, cette figure de style a des vertus pédagogiques. Mais son efficacité dans le registre de l'imaginaire n'est pas forcément transposable dans celui de la réalité concrète. Un exemple ?

Dans la veine des mesures prises au Technocentre de Renault pour conjurer les risques psychosociaux jugés très élevés par une étude récente*, la journée de l'équipe a eu lieu les 8 et 9 novembre. Pendant deux jours, les salariés ont été conviés au grand jeu de la métaphore avec le rugby comme sujet d'inspiration.

Il est naturellement trop tôt pour se prononcer sur les effets de la démarche. Selon Nathalie Brafman**, les avis sont partagés. "On n'est pas des clowns, on n'a pas fait l'école du cirque" se plaint un délégué syndical, tout en reconnaissant cependant que "les gens se sont un peu lâchés". Car sur les 3000 réponses à un questionnaire d'évaluation, le taux de satisfaction, de l'ordre de 80%, est encourageant.

C'est l'occasion de rappeler les expériences menées par Elton Mayo, chef de file de l'école des Relations Humaines, dans une usine de la Western Electric au début des années 1930.

Ses recherches ont montré que l'amélioration des conditions de travail avait un impact positif sur la motivation collective et la productivité. Mais curieusement, l''expérience a rapidement prouvé  que le changement était induit par la considération portée aux salariés beaucoup plus que par les mesures appliquées.  Bref, la symbolique institutionnelle prime sur l'organisation matérielle du travail pour induire le changement.

Or, le contexte institutionnel dans lequel se joue un match de rugby n'a rien à voir avec celui d'une entreprise.  Pour faire émerger les valeurs du rugby, décidément à la mode en ce moment, il faut jouer au rugby, et non pas faire semblant. Une valeur, quelle qu'elle soit, est toujours liée à une institution, pour la simple raison qu'elle est l'institution.

Les commentateurs réagissant à l'article** ne s'y trompent pas. "Une meilleure réaction ne serait-elle pas "Trois des nôtres ont mis fin à leurs jours dont deux chez nous : quelque chose ne va pas-du tout- parlons-en ensemble..." Et créer des groupes de travail sur six mois." écrit Renaud D. Quelques mots qui expriment un malaise généré par ce déni diffus de la réalité.

L'une des trois grandes sources de résistance au changement est le contre-investissement. Il suffit de parler d'autre chose et d'en valoriser le sens pour éviter de regarder les faits ; le rugby contre la douloureuse réalité.

Selon le directeur du Technocentre, les 5 millions d'Euros dépensés pour l'opération ne sont "pas un coût, mais plutôt un investissement." Il y aura des suites, nous dit-on, et BG**, un internaute, relève avec humour un lapsus de l'article : rendez-vous est déjà "prix".

C'est que trop souvent, dans les entreprises qui souhaitent le changement, l'investissement en valeurs sonnantes cache un contre-investissement en valeurs signifiantes.

* Le Monde, 21 octobre 2007, Un rapport juge très élevés les risques psychosociaux au Technocentre de Renault
**Le Monde, 10 novembre, 2007, Les salariés de Renault tentent le dialogue entre mêlée et placage

Musique : la face cachée d'un business model

Le rôle social de la musique est en profonde évolution. Comme je l'ai écrit ailleurs, Théodore Adorno avait repéré le phénomène dès 1937, en expliquant que la musique se vidait de son sens selon un processus de fétichisation, à mesure qu'elle entrait dans la sphère marchande. Telle est l'origine  de l'incompréhension qui s'est développée entre les majors du disque et les internautes, et non pas la nature des comportements.

Jennifer Pariser de Sony-BMG déclarait* récemment : "Quand un individu fait une copie d'une chanson pour lui-même ... il vole une chanson." Or, les internautes sont aussi clients de ces producteurs de musique. Et on assiste à quelque chose d'inédit, à savoir un fournisseur qui s'en prend à son marché sur fond d'indignation morale au moment même où les entreprises en général sont plus qu'à leur tour sommées de justifier leur éthique, leur engagement sociétal ou leur contribution au développement durable.

Au fond, c'est une relation qui se dégrade. Ce qui pendant des dizaines d'années a  pu être considéré comme un business model stable et efficace, révèle des imperfections longtemps cachées. D'un côté, on semble défendre le profit avec plus de ferveur que l'art et les artistes ; de l'autre, on exprime un agacement qu'on ne soupçonnait pas. Les masques tombent ; apparaît au grand jour l'inconscient d'un business model.

Les artistes eux-mêmes s'enhardissent. Contournant les majors, le groupe Radiohead, mondialement connu, vient de lancer son dernier album sur le net, laissant à chacun le soin de décider du prix à payer. D'autres groupes suivent : Nine Inch Nails, The Charlatans, tandis que Oasis serait prêt à en faire de même. Paul Mc Cartney a confié le lancement de son album "Memory almost full" au réseau de cafés Starbucks.

Il se passe quelque chose d'inattendu : des artistes décident de se solidariser avec leur public. "C'est un plaisir de pouvoir finalement entrer en relation directe avec notre public" disait récemment Trent Reznor de Nine Inch Nails**. La relation triangulaire artiste-producteur-client risque d'en être bouleversée. Les commentaires apportés à l'article de Libération* en témoignent. 

"C'est un ressort marketing redoutable que de matéraliser directement ce geste du fan à l'artiste" dit l'un d'entre eux à propos du libre choix du prix.

"Ce qu'a fait Radiohead est une bonne claque à ces majors qui ne jugent que par le fric et l'aspect commercial de leur "produit culturel"." dit un autre.

Les commentaires ne sont pas exempts de dérapages : "Les gens des majors sont des parasites inutiles" propose un internaute avec une certaine dose d'injustice pour leur travail. Mais La honte est toujours réservée aux vaincus. Personne ne sait où elle peut conduire.

Contrairement à la menace d'une paupérisation des artistes brandie par les majors, un internaute tente l'idée suivante : "Si tous les artistes fournissaient un moyen de paiement en ligne, ils seraient surpris du nombre de jeunes qui "paieraient" à nouveau leur musique  sachant que l'argent recueilli irait directement dans leurs poches."

On s'aperçoit qu'en défintive, un bouleversement technologique est le révélateur d'affects insoupçonnés. La morale culpabilisatrice des majors a fonctionné comme contre-feux masquant des frustrations cachées de part et d'autre. A trop distiller l'anathème, les majors risquent de favoriser à leur dépens un élan de fraternisation, fût-il imaginaire et passager, entre les artistes et leur public.

Il est  intéressant de suivre en temps réel un business model qui évolue ; c'est en période de crise que l'on perçoit clairement la distance entre sa réalité et la représentation, toujours réduite et réductrice, que l'on s'en fait.

Le décalage n'est pas sans effet. Il en va du changement. Les faits prennent toujours le pas sur les vues de l'esprit car ils ont pour eux l'avantage de mieux coller à la réalité. Va-t-il falloir de nouveaux actionnaires pour entériner ces évolutions ? La vente récente de EMI à un investisseur privé Terra Firma Capital Partners, conduit à se poser la question. L'idée selon laquelle un actionnaire privé est plus à même de provoquer le changement, pourrait en sortir renforcée. Et pourtant, ce n'est pas forcément la meilleure.

*  Source : Libération : Musique sur Internet : la révolution "In Rainbows" par Astrid Girardeau 10 oct 2007

** Business Week : The big record labels' not-so-big future, par Justin Bachman, 10 oct 2007

Mary Douglas, l'institution et le management

La disparition de Mary Douglas en mai dernier est passée inaperçue. Anthropologue anglaise inconnue du grand public, sa réflexion sur les institutions aura marqué son époque.

Voici ce qu'elle disait dans un livre publié en 1986, "Comment pensent les institutions ? " :

"Les institutions accomplissent les mêmes tâches que les théories".

Pour elle, l'institution est donc faite des mêmes représentations qui sont produites et manipulées par les individus. Son originalité est d'avoir perçu l'importance des effets produits par les institutions. En effet :

"L'individu tend à laisser les décisions importantes à ses institutions et à s'occuper uniquement de la tactique et des détails."

Autrement dit, l'institution  instrumentalise en grande partie le comportement individuel. On ne peut s'empêcher de rapprocher cette idée de ce que disait G.Bachelard :

"Les instruments sont des théories matérialisées."

Car l'instrument et l'institution ont ceci en commun qu'en matérialisant des représentations, ils leurs donnent la possibilité d'agir, respectivement dans le monde des choses physiques et dans celui de l'organisation sociale.

Max Weber avait l'intuition de cette similitude, écrivant en 1913 :

"Aucun consommateur moyen n'a aujourd'hui une connaissance même approximative  de la technique de production des biens qu'il utilise quotidiennement. Il n'en va pas autrement des institutions sociales."

Cette réalité est encore trop souvent sous-estimée dans la pratique du management des entreprises. En croyant agir, la tentation est forte d'ignorer à quel point l'institution instrumentalise les décisions et leurs résultats ; l'institution est, à ce titre, au coeur de l'inconscient de l'entreprise.

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (1)

Depuis plus d'un mois, l'information autour des drames du Technocentre Renault se répand en France et dans le monde.

Prudemment, la presse écrite et audiovisuelle se cantonnent aux faits et aux propos tenus par les uns et les autres. La toile est une autre scène où l'affect se donne en spectacle.

Blogueur depuis moins d'un an, je découvre le fossé qui sépare les médias traditionnels et la toile.  Si les premiers font preuve de sobriété, la seconde cède à son penchant pour la libre associations des idées. D'un côté on entretient l'information, de l'autre on la métabolise.

Et pourtant, le fait et l'opinion sont partout tandis que le sens est nulle part. L'abondance de l'offre est trompeuse. Elle dissimule une implacable mécanique de répétition : répétition des faits, des phrases prononcées, de l'indignation, des accusations rapides ou du déni proclamé.

Chaque jour qui passe, l'étau se resserre autour de Renault. Des représentations signifiantes en nombre limité trament autour de cette entreprise un scenario qui en dit plus sur l'état de l'opinion que sur elle-même. Sont mis en accusation, parfois les hommes politiques, souvent la direction du groupe, toujours des personnes.

Curieusement, on parle beaucoup mais on écoute peu. La métaphore de Christophe Dejours n'a pas été entendue : les suicides sur le lieu de travail sont des signatures "qui s'adressent à quelqu'un".

A qui ?

Le monde entier a appris que la dernière victime est partie en laissant un compte-rendu d'entretien d'évaluation sur son écran d'ordinateur. Cette tentative de suicide a réussi parce qu'une tentative de parole a échoué. Et n'étant toujours pas parvenue à son destinataire, elle reste en "souffrance".

Manager les hommes l'oeil rivé sur les indicateurs du stress, c'est bien, mais tendre l'oreille vers cinq personnes en désespoir, c'est mieux.  Il n'y a pas pire réaction à la crise que d'agir dans l'urgence face à un problème qui a le temps derrière et donc, n'en doutons pas, devant lui. Les suicides sont récents, le problème ne l'est pas.

Contre la mauvaise ambiance au Technocentre, on ne se contente pas d'agir, on parle. 

Je me propose dans une série de notes à venir, de donner la parole à ces lettres en "souffrance", aux cinq suicides en quête d'auteur. Le but ? Montrer que la gravité du symptôme appelle des solutions se situant par delà les anathèmes.

La prochaine note : "Technocentre,ancien régime et révolution."

Renault : vitrine sociale ou miroir ?

Un technicien du groupe Renault s'est suicidé au Technocentre de Guyancourt le 22 janvier. C'est le quatrième d'une série que vient de révéler le journal Le  Monde.

D'emblée, la direction "dénonce les raccourcis qui consisteraient à lier ces morts avec l'environnement de travail." L'empressement est le signe de ce qui s'apparente à une dénégation. Car, comme le dit Christophe Dejours, "Le suicide est une signature. Le lieu où il est commis est forcément significatif et s'adresse à quelqu'un."

Le livre de Christophe Dejours,Souffrance en France, a connu un grand succès il y a quelques années, et c'est là une occasion de le (re)lire, si ce n'est déjà fait. Psychiatre de formation, l'auteur fait découvrir les difficultés que rencontrent les salariés au travail dans leurs relations professionnelles.

Des difficultés qui sont importantes en France comme l'indiquent les travaux de Thomas Philippon, dont j'ai parlé ailleurs. Le phénomène est encore un tabou qui a du mal à être surmonté. Il en va bien entendu de la santé des personnes et c'est primordial. Mais le paradoxe est que le coût de cette situation est considérable.

Il y a encore peu, un jeune ingénieur du groupe Renault me confiait :"Les cadres intermédiaires y sont systématiquement humiliés ; ne réussissent que ceux qui s'accomodent du climat ambiant de terreur." On imagine aisément les conséquences en matière d'efficacité et encore mieux lorsqu'il s'agit d'innovation, deux valeurs hautement prisées à l'heure actuelle dans le monde de l'entreprise.

On aurait tort d'accuser les dirigeants du groupe. L'entreprise est une institution dont la mémoire conditionne largement les comportements et les décisions. J'ai eu l'occasion  de développer le contenu et la forme de celle de Renault. Les relations de travail n'y ont jamais été bonnes, et cela remonte aux origines comme je l'ai longuement exposé dans mon livre "Renault ou l'inconscient d'une entreprise".

Trois hommes sont morts à l'endroit même où l'entreprise développe des "voitures à vivre" selon l'un de ses slogans publicitaires. Quant à lui, "le passé n'est jamais mort" comme l'a si bien dit William Faulkner.

La fameuse vitrine sociale de l'après-guerre n'était-elle pas plutôt un miroir ?

Le Web 2.0 et la mort du père

Voici deux faits relatés par F.Pisani sur son blog, témoignages amusants de notre époque, signes infaillibes des temps, mais profondément révélateurs.

Le premier, c'est l'histoire d'un fils dont le père se propose comme "ami" sur le Web, au sein du réseau Facebook (style Myspace). Avec l'aide de ses amis, il organise un "friendbombing" consistant à assaillir l'adulte de mails. Jamais "meurtre du père" n'a paru plus facile, naturel et finalement, justifié. Dans Facebook, le père est devenu un intrus, voire un délinquant.

Le second est en quelque sorte l'image inversée du premier. Les enfants sont délaissés par leurs parents en proie à l'addiction numérique. Ils sont privés de l'écoute dont ils ont besoin pour se développer socialement et affectivement. Le meurtre du père se double d'un consentement inavoué.

Ce qui rapproche les deux témoignages, c'est l'évidente évolution qui se produit au sein de l'institution familiale sous l'effet des technologies du numérique. Le Web, disons entre autres le 2.0, car c'est là une de ses caractéristiques, est un facteur de désinstitutionnalisation du social. Le lien dont on lui attribue la création, la collaboration universelle au sein du "village planétaire", n'a rien à voir avec  celui du corps social. 

Un sujet qui a de l'avenir, sur lequel je travaille actuellement, et que je reprendrai.

Les ressorts inconscients du Web 2.0

Le Web 2.0 est une annonce. On ne définit pas une annonce, on cherche plutôt à y déceler une intention. Voici une phrase qui, me semble-t-il, dévoile l’un des puissants ressorts inconscients de l’enthousiasme pour un nouveau monde transfiguré par le Web 2.0 :

« La mobilité sans effort constitue une espèce de bonheur irréel, de suspens de l’existence et d’irresponsabilité.   Cette euphorie dynamique  joue comme parenthèse à la réalité sociale. Un compromis extraordinaire est réalisé : celui d’être chez soi et d’être de plus en plus loin de chez soi. »

L’abolition du temps et de l’espace est un formidable simplificateur de la réalité sociale. Débarrassé de la résistance de son hic et nunc, trop souvent pesant dans l’entreprise, le social cesse d’être une réalité pour devenir un lien à l’état pur, à la fois démultiplié et allégé.

Un champ nouveau s’ouvre à la collaboration universelle (wiki), au don  d’ubiquité (les flux permettant de ne perdre aucune information), à la liberté de l’expression (blogs), et à la possibilité infinie des rencontres (réseaux sociaux)

Ce qui m’a paru intéressant dans cette phrase, c’est qu’elle date de 1968.  Bien avant le Web 2.0,  Jean Baudrillard y parlait de l’automobile. Comme quoi si les modes sont changeantes, les passions humaines ont de la constance, en particulier lorsqu’elles s’emparent des avancées de la technique.

De l’automobile au Web on voit à l’oeuvre la même intention émancipatrice.  Le hic et nunc de la réalité sociale est une résistance à abattre. Le Web 2.0 veut prospérer sur ce terrain.

Web 2.0 : fantasme et réalité

Le Web 2.0 est une notion étrange. Encore inconnu du grand public, il est déjà honni par un cercle restreint de spécialistes qui le considèrent comme une invention malicieuse du marketing. Avant d’aller plus loin, je m’en remets à la définition de Wikipedia pour déterminer ce dont on parle :

«  Dans sa conception originale, le Web (nommé dans ce contexte le « Web 1.0 ») comprenait des pages Web statiques. Les partisans de l’approche Web 2.0 pensent que l’utilisation du Web s’oriente de plus en plus vers l’interaction entre les utilisateurs, et la création de réseaux sociaux rudimentaires. »

Quoiqu’on en pense, il y a actuellement une nouvelle bulle autour de ce phénomène. Mais elle diffère de celle d’il y a six ans sur deux points. En premier lieu, elle n’est pas financière, elle se déploie dans le registre du fantasme. En second lieu, elle ne se présente pas comme une subversion des business models classiques car cette fois-ci, c’est le lien social qu’elle investit.

 
Il y a six ans, on pensait gagner beaucoup d’argent en faisant des affaires différemment. Aujourd’hui, on se contente de délirer sur le fait que l’on va travailler différemment. Avec les blogs, le Wiki, les RSS etc … on veut croire à plus de communication, de collaboration et d’information.

 
Cette bulle est alimentée par un fantasme, un fantasme de réparation, comme si le Web allait permettre de compenser les carences croissantes du lien social.  Ce fantasme fait peur aux entreprises, je le constate chaque jour parmi mes clients. 

Deux attitudes possibles : soit freiner des quatre fers en retardant l’utilisation de ces outils ; je vois de nombreux exemples d’entreprise qui cultivent volontairement ce retard. Soit s’approprier le mouvement. C’est le cas bien sûr d’entreprises nouvelles, mais aussi de celles qui voient tout le parti qu’elles peuvent en tirer.

L'inconscient et le changement

On ne présente plus Michel Crozier. Son influence dans le domaine de la sociologie des organisations est considérable. Il a passé sa vie à étudier les blocages de la société française, mais il a aussi conseillé des entreprises et s’est même rapproché d’Accenture pendant un temps.

J’ai eu l’occasion de croiser Michel Crozier à quelques reprises. L’étendue de son savoir, l’intelligence et la justesse de ses analyses m’ont toujours impressionné. Mais j’ai toujours eu une réserve à son égard.

Selon lui, la logique de l’inconscient est inapte à rendre compte des phénomènes collectifs. J’ai toujours pensé que cette négation de l’inconscient des organisations était une sérieuse limite à son approche, en particulier pour la question du changement. 

Or, en feuilletant récemment un exemplaire des Enjeux (mars 2005), je suis tombé sur une interview de lui aux accents étranges. Je cite :

« Je regrette de ne pas avoir […] réussi à faire accepter mes idées par le cœur du système.  J’étais accepté par le système, l’“énarchie“ […] Et puis le système m’a rejeté ».

Le tir se concentre sur les « élites » de la France qui ne veulent pas « changer de comportement ». Les causes de cette rigidité ? « la force du monstre et l’absence d’un vrai dirigeant ».

Je ne comprends pas ce terme. Qu’est-ce qu’un monstre si ce n’est une chose que l’on ne comprend pas ? Or, dit-il :

« J’ai choisi pour devise  “écouter, comprendre, agir“ […] car l’on ne peut agir qu’à partir de la compréhension des rapports que les individus entretiennent les uns avec les autres ».

Cet entretien confirme, après bien des années, l’objet de ma réserve qui se résume en peu de mots. Le sociologue s’est  efforcé de comprendre comment fonctionnent les organisations. Le consultant n’a jamais jugé utile de chercher à savoir ce qu’elles veulent.

Toute la logique de l’inconscient  est une réponse à cette question. Elle ne voit de monstre nulle part et de la volonté partout.

En niant l’inconscient, le « monstre », au profit de la notion d’acteur, Michel Crozier est pris à son propre piège. Sur ce qu'il prend pour un échec, il finit par rejoindre la mode du moment, celle de la critique des « élites ».

Ce mouvement d'humeur est un acte d'accusation injustifié et donc décevant. Ce ne sont pas les élites qui produisent les institutions mais l'inverse, même si elles contribuent à les conserver.

Le temps et le changement

"Tout au long de sa vie, Freud n’a cessé de répéter que l’inconscient ignore le temps. En effet, les comportements individuels et collectifs sont déterminés par des répétitions dont la logique ne se livre pas spontanément. Le phénomène est connu et théorisé depuis plus d’un siècle pour les premiers, mais pris en compte seulement depuis peu pour les secondes. Si de nombreux travaux lui ont été consacrés après la guerre, ce n’est qu’au début des années 1980 qu’il a fait l’objet d’un large consensus. Pour la première fois, avec la notion de « culture d’entreprise », un mot était mis sur une réalité qui, dans un même mouvement, transcende les personnes et fait preuve de constance dans le temps. Mais le concept est trop ancien pour innover dans la pratique. En nommant la chose, il a le mérite de la rendre perceptible, mais il reste muet sur la façon dont il est possible de la mettre à profit.

Dans le monde d’aujourd’hui, le principe de la répétition liée à la notion d’inconscient pose un problème : en effet, sujette à la sanction du marché, l’entreprise doit s’assurer en permanence que son offre est en phase avec la demande. Or le capitalisme est un système dont l’histoire s’est accélérée au cours des dernières années. De nombreux facteurs comme la globalisation des échanges, les progrès de la technologie ou la financiarisation de l’économie, entre autres, créent des bouleversements profonds dont les conséquences perturbent les entreprises. Celles-ci sont soumises à une exigence continue de changement.

La contradiction est claire : d’un côté des entreprises déterminées par la répétition de l’inconscient, de l’autre un environnement en perpétuelle évolution. La question est donc simple : que se passe-t-il lors de la rencontre entre deux dynamiques aussi opposées, entre la stabilité de l’institution et l’instabilité de l’environnement dans lequel elle évolue ?

Le temps de l’inconscient s’inscrit dans la très longue durée ; dire que celui de l’économie actuelle est dans le court terme est un euphémisme, il est quasiment dans l’instantané. Des facteurs tels que l’organisation, les ressources humaines, l’actionnariat ou le business model, traditionnellement considérés comme stables, sont devenus des variables d’ajustement susceptibles de se modifier à tout moment. Les contraintes du changement ne sont pas une violence faite à l’inconscient de l’entreprise mais plutôt à ses modes d’expression.

Il est donc faux de croire que le capitalisme moderne et les réflexes rapides qu’il impose se sont émancipés des effets d’une temporalité au long cours. Bien au contraire, plus ces derniers sont ignorés, moins ils sont contrôlables. Les retours du refoulé sont alors d’autant plus insistants, et ils entrent dans une spirale dangereuse où l’action se radicalise dans l’espoir – souvent déçu – de les plier aux exigences du résultat immédiat. La confrontation systématique entre les caprices du court terme et les volontés du long terme est une source croissante d’incertitude pour les dirigeants d’entreprise. Au cœur de ce choc des contraires, ils sont en permanence obligés de décider ce qu’ils doivent, ce qu’ils peuvent mais aussi ce qu’ils veulent changer. Fatalité ou opportunité ? "

("L'inconscient de la fnac : l'addiction à la culture", Bourin Editeur, p 11)