Didier Toussaint

Claude Lévi-Strauss : un centenaire

Claude Lévi-Strauss vient donc d'avoir cent ans. L'hommage qui lui est rendu est national et, dans son principe, amplement justifié. On fête l'homme : ses voyages, ses liens avec le musée du quai Branly, le Brésil des années trente, les Nambikwaras et les Bororos et, bien sûr, les "Tristes Tropiques".

Très médiatique et dictant ses conditions, l'événement consacre un grand ethnologue statufié dans son passé.  On peut craindre qu'il  fasse de l'ombre à l'immense penseur dont le travail est plein d'innovation pour l"avenir.

Car des concepts, il est peu question. Voici, pour combler ce manque, quelques extraits des écrits de Claude Lévi-Strauss, destinés à rappeler leur importance.

                                             ***
1.    Les structures sociales ne sont pas des contrats, encore moins des organisations.

    "Nous sommes amenés à concevoir les structures sociales comme des objets indépendants de la conscience qu'en prennent les hommes."

2.   Elles ont leur propre logique qui échappe à la conscience des acteurs tout en déterminant leurs comportements et leurs croyances.

    "Il n'y a guère de doute que les raisons inconscientes pour lesquelles on pratique une coutume, on partage une croyance, sont fort éloignées de celles qu'on invoque pour la justifier."

3.   Cette logique est celle d'un langage ; ainsi, les mythes, les croyances, les rites, bref tous les éléments à partir desquels se constitue une société, ont une signification. C'est à dire qu'ils sont parlants et ils ont un sens : lequel ?

    "Signifier n'est jamais qu'établir une relation entre des termes."

    Cette idée est centrale dans le travail de Claude Lévi-Strauss. En effet :

    "Les symboles n'ont pas une signification intrinsèque et invariable, ils ne sont pas autonomes vis à vis du contexte. Leur signification est d'abord de position."

4.   La conception du symbole, du signifiant, est le point sur lequel Claude Lévi-Strauss se montre critique à l'égard de la psychanalyse freudienne.

    "Tout au long de son oeuvre, Freud oscille - et n'arrive pas à choisir en fait - entre une conception réaliste et une conception relativiste du symbole."

   Cette critique est constructive dans la mesure où elle révèle ce qui est latent dans le travail de Freud mais pas toujours bien formulé.

L'entreprise en France : comment libérer les énergies ?

Faisant suite à une invitation qui m' été adressée à l'occasion du projet France 2025, j'ai proposé dans une note publiée sur le site qui lui est dédié un axe de réflexion sur l'amélioration possible des relations du travail en France, et particulièrement dans les entreprises.

Ce projet a été mis en place par le Secrétariat d'Etat chargé de la prospective, de l'évaluation des politiques publiques et du développement de l'économie numérique. A travers son site , il a pour ambition de recueillir l'avis du plus grand nombre pour orienter le changement et tenter de définir une vision de la France en 2025.

Le projet est intéressant à plus d'un titre ; sa mise en oeuvre et ses résultats permettront peut-être d'aider à construire l'avenir, et sûrement de constater l'importance qui lui est accordé dans notre pays.

Il est possible de laisser des commentaires à la suite du billet sur le site, ou ici naturellement. J'espère qu'il y en aura car j'aimerais que s'ébauche un débat sur ce sujet difficile qu'est l'action collective dans les entreprises en France.

Pour faciliter la lecture, je scinde mon texte en au moins deux notes ; la prochaine sera mise en ligne très prochainement.

Crise financière ou pathologie des institutions ?

                     Pierre André* et Didier Toussaint

Le propre des crises est un déficit de sens. Celle qui se développe actuellement ne fait pas exception et faute de mieux, la référence à 1929 ne cesse d'inspirer les efforts pour comprendre le phénomène. En apparence, tout rapproche les deux événements : spéculation, retournement du marché, panique et difficultés des banques.

En réalité, 1929 et 2008 présentent deux différences majeures   : ni les acteurs ni les incertitudes ne sont les mêmes. En 1929 les petits porteurs jouent un rôle primordial dans l'effondrement des valeurs boursières, l'incertitude étant celle des comportements individuels. En 2008, la panique a d'abord gagné  les institutions financières et l'incertitude qui les tient concerne leur santé financière.

Ainsi, parmi les problèmes que pose cette crise, l'un d'entre eux est inédit.  On a pensé 1929 en termes économiques pour les marchés, et psychologiques, pour les agents. 2008 échappe à ces logiques car on y voit une dose massive d'affect s'emparer d'institutions avant de toucher les personnes. La psychologie et l'économie sont inadaptées pour comprendre un phénomène dont l'origine est un comportement institutionnel. Pour y voir clair, il faut donc partir du symptôme.

Le doute qui s'est emparé du  système bancaire international est généré par des produits financiers : ils  sont tout à la fois structurés, mathématisés, titrisés, brefs suffisamment complexes pour dissimuler des montages à haut risques. Ces montages ont un nom désormais bien connu :  les subprimes.

Rappelons-en le principe. Il s'agit de crédits immobiliers accordés à des acheteurs peu solvables. Il y a donc un risque, mais il est couvert par une hypothèque. Les taux d'intérêts sont faibles au départ et augmentent fortement avec le temps. L'accès à la propriété est quasiment libre ; son maintien est plus problématique. La clé du dispositif est la hausse du prix de l'immobilier.  Plus la valeur du bien acquis augmente, plus l'acheteur peut et doit s'endetter, toujours en contrepartie de l'hypothèque, notamment pour payer ses échéances dont le montant augmente.

On l'aura compris, le système ne tient que si la hausse se poursuit. Or, l'accroissement de l'endettement d'un acheteur est une certitude, celui  des prix de l'immobilier ne l'est pas. En ayant recours à ces crédits qu'un élu américain a qualifié d'"oppressants", l'acheteur finit par placer son existence dans une situation de totale dépendance à l'égard de la valeur d'un bien immobilier et marchand. A son corps défendant, sa dette devient une addiction.

Conçus dans la perspective d'un rendement fort, ces crédits sont intégrés dans des produits financiers de plus en plus complexes pour en doper la rentabilité. Une spirale addictive se met donc en place dont l'origine est chronologiquement l'emprunteur individuel mais logiquement, les grandes institutions financières en quête de rendements inconsidérés. Comment en est-on arrivé là ?

* Pierre André est psychiatre et chargé de cours à l'Université Paris VI

L'inconscient de l'entreprise au coeur de son identité (4)

                   Autres interventions

Comme je l'ai indiqué en introduction, il est impossible de couvrir tout ce qui a été dit durant cette journée. Je conclus ici avec quelques points soulevés parmi les autres interventions.

En ouverture, Elie Cohen a développé le thème de la contradiction entre la mondialisation et la financiarisation  d'une part, qui favorisent un éclatement de l'entreprise, et la nécessité pour elle d'accumuler du "capital humain", d'autre part.

Il ressort de son propos que l'entreprise est écartelée entre deux registres différents. Il y a la dynamique purement économique, organisationnelle et juridique de l'entreprise, qui est centrifuge ; et la dynamique centripète et non-marchande susceptible de construire durablement un lien humain.

François Jullien s'est placé sur son terrain de prédilection, le questionnement des concepts à partir desquels l'Europe s'est construite, en les rapprochant des catégories de la pensée chinoise.

Il en a profité pour "inquiéter", selon ses termes, cette notion d'identité à laquelle nous sommes habitués et qui, comme l'être chez les grecs, participe plus du statique que du mouvement. Remettant en cause notre propension à confondre l'universel et l'uniforme, il a posé l'importance du singulier dans la genèse de l'identité. D'où l'importance de la considérer en termes de "fécondité  et non plus selon les catégories de l'être.

En conclusion de nos trois interventions, Jean-Paul Bailly, Président du groupe La Poste , et Président de l'Anvie, s'est félicité de leur convergence.  Il est apparu en effet qu'un changement de paradigme est en train de s'opérer dans la conception que l'on doit se faire de l'identité de l'entreprise. La constitution du capital humain en marge d'un éclatement de l'entreprise, pour Elie Cohen, le passage de l'identité à la fécondité pour François Jullien, et l'évolution de l'image à la parole ou, comme je l'ai formulée, de la parure à la signature, semblent décrire de trois façons distinctes le même schéma évolutif.

Je mentionnerai pour conclure deux autres interventions.

Philippe d'Iribarne a posé la question des relations qu'entretiennent la culture d'entreprise et la culture des nations. Il a rappelé qu'après avoir pensé que l'entreprise pouvait et devait transcender les frontières en matière de culture, on devait se rendre à l'évidence : "les cultures nationales résistent".

Il a ensuite développé l'exemple d'une entreprise française installée en Chine pour montrer qu'elle s'est adaptée non pas en devenant chinoise mais en réussissant à recruter des salariés chinois dont les profils individuels sont compatibles avec sa culture. L'exemple suggère clairement cette idée que, pour ma part, je formulerai ainsi : en matière de culture, les nations, les entreprises et les personnes sont traversés par des signifiants communs, les différences et les singularités résultant beaucoup plus de leur combinaison que de leur nature.

Enfin, Thierry Dombreval, DG Europe de Toyota, a présenté un aspect de son groupe, peu connu du grand public.  Cette entreprise qui vient de se hisser à la première place mondiale dans le secteur automobile, présente encore à ce jour tous les traits de l'entreprise familiale. En témoignent une modestie et une humilité de ses dirigeants, d'une part, ainsi que l'attachement encore très fort de l'entreprise au lieu de ses origines.  La ville dans laquelle est née le groupe s'appelait Koromo et a été rebaptisée Toyota en 1959, prenant ainsi le nom de l'entreprise qui la fait vivre : un exemple de la façon dont l'identité d'une entreprise  parvient à s'insérer dans  le registre du social.

Fin

La banque : un métier par lequel le scandale est arrivé

"Le banquier est un conquérant qui sacrifie des masses pour arriver à des résultats cachés, ses soldats sont les intérêts des particuliers."

A défaut d'être  légitime, cette formule a deux mérites. Le premier est de proposer une lecture, certes orientée mais à la fois claire et radicale, du métier de la banque. Une thèse parmi d'autres, dirons-nous donc. Mais pas n'importe laquelle. Car, et tel est son second mérite, bien qu'énoncée en 1837, elle résonne d'accents très actuels.  Il est vrai que son auteur, H. de Balzac, jouit depuis lors d'une certaine légitimité en matière de "comédie humaine".

S'il ne faut pas trop promptement accuser les banquiers, une chose paraît donc claire : l'image négative de leur métier, portée par la crise actuelle, n'est pas nouvelle. C'est l'occasion de chercher à comprendre pourquoi en se tournant vers l'inconscient de ce secteur d'activité.

Si la banque prête de l'argent, elle vend du temps.  L'habitude a émoussé notre capacité d'étonnement car en réalité, le  commerce du temps est une idée qui ne va pas de soi.

En achetant du  temps, l'emprunteur se donne la possibilité de financer sans délai l'acquisition d'un bien ou d'un service. Ce faisant, il se libère d'un dû à l'égard du vendeur. En réalité, il transfère sa dette d'un fournisseur à une banque. Or, ce transfert ne se réduit pas à un simple dispositif d'ordre pratique.

En vendant du temps, la banque prend à sa charge et détourne le lien susceptible de se développer entre un acheteur et son fournisseur sur la base d'un intérêt commun dans leur travail.  Elle transforme  une relation faite de solidarité et de collaboration en un rapport purement marchand. La transaction qu'elle organise est libératoire et dissolvante. Elle libère d'une dette et dissout un lien.

Cette transformation d'un lien de solidarité en une transaction marchande qui a pour objet le temps, a sa propre logique, comme l'a montré Marcel Mauss   

L'inconscient de l'entreprie au coeur de son identité (3)

                   Le social et ses institutions : 
                        la famille et la nation

Si "l'inconscient est le social", il est la brèche par laquelle les signifiants du social s'engouffrent dans l'entreprise.

On ne cesse de mettre en avant depuis quelques années la supériorité des performances de l'entreprise familiale sur celles de l'entreprise publique. On invoque en général la prudence ; c'est probablement vrai, mais j'ai eu l'occasion de constater que souvent les dirigeants des premières entretiennent, certes de façon inconsciente, de meilleurs rapports avec le capital signifiant de l''entreprise que ne le font les dirigeants des secondes. Les difficultés du Club Med après le départ des Trigano père et fils, de même que l'échec de John Sculley à la tête d'Apple dans les années 70, sont des exemples parmi d'autres.

On sous-estime encore largement la fonction capitalistique de  l'entreprise.  En France, on raisonne volontiers en terme de gouvernance là où d'autres, c'est le cas en Suède et en Finlande, s'intéressent à ce qu'ils nomment la "ownership function".

Contrairement à ce qu'on pourrait croire, le capital social remplit une fonction importante dans l'entreprise, non seulement par la façon dont s'y organise la gouvernance, mais aussi par l'identité des actionnaires.  Le lien entre capital social et capital signifiant est une clé indispensable pour comprendre une entreprise et agir sur ses performances, le premier pouvant renforcer ou affaiblir le second.

Les nations, comme les familles ou les personnes,  sont une fabrique de signifiants, pour reprendre les termes de Pierre Legendre. On a voulu croire, dans les années 80, à la multinationale totale, c'est à dire définitivement émancipée des cultures liées aux pays. On se rend compte aujourd'hui qu'on a trop rapidement confondu possession du capital et nationalité d'une part, et théorie et pratique du management d'autre part.Il est intéressant de constater par exemple le succès que rencontre le signifiant Suède dans la façon dont il est "marchandé" par un groupe comme Ikea. Une société comme Renault, pour prendre un autre exemple, conservera des traits spécifiquement français indépendamment de la nationalité de ses actionnaires. La fameuse "vitrine sociale" de l'après-guerre a aussi été celle de l'inconscient de tout un pays.

L'évolution actuelle du capitalisme mondial est un puissant révélateur ; il montre à quel point l'identité de l'entreprise est bien moins l'emprunt d'une image qu'une production signifiante. Je le redis, l'entreprise n'est pas un objet en quête de parure mais un sujet proposant une signature. Le signifiant, qu'il soit transmis par l'entrepreneur, sa famille ou son pays, est l'encre qui lui permet de s'imprimer durablement.

Prochaine note : autres interventions

L'inconscient de l'entreprie au coeur de son identité (2)

           Le capital social et son double :
                  le capital Signifiant

Les productions de l'entreprise sont une construction d'éléments signifiants.

Chacune de ses fonctions consiste à les faire parler.  Dans une note précédente, La Fnac et la relation client, j'en ai fourni un exemple : "l'absence de commission sur vente"  pour le personnel en magasin, "l'alliance avec le consommateur", le "consommateur est un ami", le "commerce intelligent", "passion pour le produit" ... font partie de l'ensemble des éléments signifiants qui, à la Fnac, caractérisent la relation avec les clients. 

Cet ensemble  est à la fois un jeu, comme on dirait un jeu de clés, et une dynamique, comme on dirait un jeu de mots. Pour l'entreprise, ce jeu de signifiants et donc à la fois une réserve, un trésor, soit, un capital, et une combinatoire produisant une signification ; c'est un Capital Signifiant.  Si les productions de l'entreprise veulent dire quelque chose, c'est qu'en plus de son capital social, elle s'est dotée d'un Capital Signifiant dont l'accumulation primitive est assurée pour l'essentiel par l'entrepreneur. L'un est instituant en droit, l'autre en fait.

Ce "dédoublement" capitalistique rend compte du disponible sur lequel se construit l'identité d'une entreprise, et s'accompagne d'un dédoublement de l'offre qui se qualifie ainsi au coeur de l'espace marchand, certes, mais aussi dans un espace plus vaste qui dépasse largement les limites à l'intérieur desquelles le profit règne en maître et au delà desquelles prime le sens.

C'est parce qu'elle est un "fait social total", selon l'expression de Marcel Mauss, que l'entreprise est une institution pourvoyeuse d'identité.  La mise en circulation de ses productions satisfait à la fois une demande marchande et une demande sociale.  Telle a été, à n'en pas douter, la grande intuition qui a conduit Antoine Riiboud, alors Président de BSN, aujourd'hui Danone,  à formuler le fameux "double projet" lors de son discours de Marseille en 1971,  dans lequel il posait la nécessité  pour l'entreprise d'assumer ses responsabilités économiques et sociales.

S'il a été dit que "l'inconscient, c'est le social", il est donc clair que l'entreprise ne fait pas exception.

Prochaine note : Le social et ses institutions : la famille et la nation

L'inconscient de l'entreprise au coeur de son identité (1)

Le colloque organisé par l'Anvie au Collège de France s'est déroulé le 30 septembre autour du sujet "L'identité de l'entreprise". Avec Elie Cohen et François Jullien, notre groupe a fait l'ouverture.

Comme je m'y suis engagé, je propose de mettre en ligne un résumé de mon intervention. La journée a été particulièrement riche et intéressante ; il est impossible d'en rendre compte dans sa totalité. J'évoquerai toutefois  quelques-unes des autres interventions en opérant une sélection, forcément injuste et arbitraire, retenant comme critère  leur résonance avec les thèmes qui font l'objet de ce site. Le tout s'étendra sur quatre ou cinq notes successives.

        L'identité : de l'image à la signature

En guise d'introduction, j'ai posé le problème de la façon suivante : aujourd'hui, il ne s'agit pas tant de savoir si l'entreprise doit préserver son identité que de déterminer si celle-ci est une fin en soi, un handicap ou une ressource.

M'appuyant sur le récent incident à propos de la Chine, opposant Dior et Sharon Stone qui sont liés par un contrat marchand, j'ai rappelé que tant qu'elle se réduit à un commerce des images, l'identité de l'entreprise est soluble dans les faits et les paroles, s'exposant ainsi à de multiples incohérences.

Par ailleurs, l'évolution d'entreprises comme Nokia ou Danone, qui ont totalement changé d'activité en moins de vingt ans (du papier et caoutchouc au téléphone mobile pour l'une, et du verre à l'alimentaire pour l'autre), montre que l'identité définie par l'affiliation à un métier, un actionnaire ou une nationalité n'est que la revendication d'une apparence.

Et pourtant, LVMH, Nokia ou Danone sont prospères et s'adaptent aux temps qui changent tout en conservant une signature. Comment est-ce possible ?

Le cas Renault nous enseigne ceci : il n'y a pas d'entreprise qui ne veuille dire quelque chose. Louis Renault s'est pris de passion pour la mécanique, une activité que son père méprisait, précisément pour lui signifier sa révolte.  Si pour lui, faire de la mécanique était une façon de parler à son père, l'entreprise qu'il a créée est le dispositif instituant ce qu'il avait à lui dire.

A travers ses produits, l'entreprise parle. Entreprendre, c'est promouvoir un sens. Produire, c'est signifier. Le produit est un moyen, sa signification est une fin.

A mesure que s'estompent les repères traditionnels qui ont pu fonder son identité, on s'aperçoit de plus en plus à quel point loin d'être un objet que l'on construit avec des images, l'entreprise est un sujet qui pense, comme l'a montré Mary Douglas à propos des institutions.

Lorsqu'on cherche à définir l'identité d'une entreprise, ce n'est pas tant à ses produits qu'il faut s'intéresser qu'aux raisons pour lesquelles elle les conçoit, les fabrique et les vend. Les produits passent, leur signification demeure.

Il y a là un changement important de paradigme dans la façon dont on doit appréhender l'identité de l'entreprise : l'identité n'est pas une image mais un vouloir dire. 

L'image n'est qu'une parure, le sens une signature.

Si bien que l'identité de l'entreprise n'est pas une fonction de l'exigible faisant d'elle une demandeuse d'image, mais bien plutôt du disponible qui fait d'elle une pourvoyeuse de sens.

En quoi consiste ce disponible ?

Procaine note : Le capital social et son double : le Capital Signifiant

L'entreprise et son identité en débat au Collège de France

L'identité est un thème qui préoccupe de plus en plus l'entreprise. La perspective est souvent la même : lorsque tout change (technologie de l'information, financiarisation, délocalisations ...) et qu'elle doit s'adapter, l'entreprise risque-t-elle de perdre son identité ?  Plus précisément, se pose le problème  du changement en général.  Comment changer, le passé est-il un poids ou une ressource ... ?

Toutes ces questions seront abordées au Collège de France au cours d'un colloque organisé par l'ANVIE, le  30 septembre. J'aurai l'occasion d'y faire une communication sur le lien existant entre l'identité de l'entreprise et l'inconscient qui l'anime. 

Tiffany ou la physiologie d'une marque

Tiffany & Co, le bijoutier new-yorkais, serait convoité par Bernard Arnault, et vaudrait plus de 6 milliards de dollars, pour un chiffre d'affaires légèrement inférieur à 3 milliards de dollars, et un bénéfice net  de 9,5%. Certains analystes estiment le prix élevé. D'autres ajoutent que le prestige de la marque n'est pas à la hauteur du groupe LVMH. Une  occasion de plus de s'interroger sur ce qu'est une marque.

La notoriété est le critère le plus souvent invoqué, tout comme l'image à travers celle de son public.  Mais l'essentiel reste dans l'ombre, à savoir la fonction d'une marque comme phénomène social.  A cet égard, la littérature fournit parfois des clés fort utiles.

Breakfast at Tiffany's est peut-être le roman le plus connu de l'écrivain américain Truman Capote. L'intérêt du livre est moins dans l'action que dans l'ambiance, sorte de légèreté très américaine où seul compte un présent toujours en renouvellement. Le personnage principal est une jeune femme, Holly Golightly, qui, refoulant ses attaches et son passé, traverse la vie en se laissant porter par ses caprices. Son voisin, un jeune auteur qu'elle décide d'appeler Fred, lui tient souvent compagnie.  Holly finit par disparaître et son destin fait l'objet de conjectures parmi ceux qui l'ont croisée.

Le temps fort du roman est une révélation soudaine faite par Holly à Fred. De temps à autres, elle se sent envahie par the mean reds, une expression difficile à traduire. Contrairement au blues dans lequel elle ne voit qu'un banal accès de tristesse, les mean reds sont 

"horribles. On a peur, on transpire, mais on ignore ce dont on a peur. Sauf qu'il va se produire quelque chose de funeste".

Puis elle confie qu'elle a essayé l'alcool, l'aspirine et même les drogues douces, mais sans succès. Le seul antidote aux mean reds, dit-elle, c'est d'aller chez Tiffany's. 

"Ca me soulage immédiatement, le calme et le spectacle imposant ; rien de vraiment mauvais ne peut arriver, pas avec ces hommes bien habillés et cette délicieuse odeur d'argent et de portefeuilles en crocodile."

Tiffany, le lieu, les objets, le personnel et les clients, est pour elle un antidote à l'angoisse. Pourquoi ?

Dans le paragraphe précédant cette confidence, elle s'apitoie sur son chat auquel elle est incapable de donner un nom car il n'appartient à personne :

"Nous ne nous appartenons pas, il est indépendant et moi aussi." Et elle ajoute : "Je ne veux rien posséder tant que je n'aurai pas trouvé l'endroit où je serai liée aux choses dans une relation d'appartenance. Je ne sais pas où il se trouve. Mais je sais comment il est : c'est comme chez Tiffany."

Pour Holly donc, nommer et posséder vont de pair. Mais il faut pour cela un contexte, une situation précise dont Tiffany est le modèle ; les bijoux et les montres, un cadre imposant, l'odeur du cuir, autant de signes rassurants.

Quel est l'enjeu de cette confrontation entre l'angoisse et son antidote ?  Nommer et posséder sont deux façons de vivre et d'exprimer une même réalité : le lien. Sans lui, le chat demeure sans nom, indépendant mais anonyme. L'angoisse que Tiffany peut conjurer est celle d'une absence de lien qu'il soit social ou bien verbal, deux modalités qui se réconcilient comme par magie dans ce temple marchand.

Nietzsche n'avait pas lu Truman Capote, lequel pour sa part, ignorait la préférence du philosophe pour le chocolat Van Houten.  Et pourtant, l'un et l'autre font la même expérience. Le nom qui fait défaut est source d'angoisse comme l'annonce qu' il va se passer quelque chose de mal : dans un cas, le sentiment est diffus, dans l'autre c'est plus précis : un chocolat va être commis. Ce chocolat est pour Nietzsche le mean reds de Holly. Tiffany, comme Van Houten, sont des noms au pouvoir dissolvant face à un avenir menaçant.

Lors de mon travail sur la Fnac, j'ai eu l'occasion de recueillir des témoignages de clients qui vont dans le même sens. La visite de l'enseigne demeure pour beaucoup une expérience positive en soi.  Le nom, en tant que signifiant, en est indissociable.

La marque s'inscrit de plain-pied dans le registre de l'offre dont la transaction marchande n'est qu'une facette parmi d'autres. Elle est plus qu'un vecteur marchand : c'est un fait social total, au sens où l'entendait Marcel Mauss, dont le contenu se rattache par de nombreux liens inconscients à la vie du corps social.

Dior "totalement capturé" par son image

A gauche, Christian Dior, comme réduit au silence.
A droite, Sharon Stone, parlant en son nom.

Pourquoi certaines marques prennent-elles le risque d'associer à prix d'or des stars à leurs produits ?

Pour les faire parler ; donner un sens aux produits en les chargeant de quelques mots bien pensés. Mais les louanges sont achetées ; c'est d'une transaction marchande qu'il s'agit plus que d'un cri du coeur.

Et pourtant, il arrive que la star s'exprime aussi parfois gratuitement. Comme Sharon Stone, associée à Dior depuis trois ans, lorsqu'elle se demande si le récent tremblement de terre en Chine n'est pas le résultat d'un mauvais Karma.

Qu'est-ce que le Karma ? Dans l'hindouisme, il s'agit, selon les termes de Max Weber, d'une causalité par laquelle "l'âme forge seule son propre destin" si bien que ce qui arrive n'est autre que la sanction des actes passés.

L'émoi du peuple chinois a été tel que le groupe LVMH a redouté un boycott de ses produits, et s'est promptement désolidarisé de la star : "Nous sommes en complet désaccord avec ses commentaires hâtifs" *. Considérant que ses propos ont été détournés et séparés de leur contexte, Sharon Stone répond : "Je ne vais certainement pas m'excuser à propos d'une chose qui est fausse, pour des crèmes de beauté" **.

On a le sentiment d'assister à la déconstruction soudaine d'une situation. Tout à coup, une image se décompose à la faveur d'un échange de propos un peu vifs et, chacun abandonnant son rôle le temps d'un désaccord, ne restent d'un côté que de plates excuses adressées au marché, et de l'autre, de banales crèmes de soin ; couple prosaïque client/produit, après décantation d'un imaginaire dont on découvre le côté préfabriqué.

Une entreprise peut-elle s'acheter une identité ?

C'est oublier qu'une marque est en soi une identité. Elle a sa propre éloquence, puisant sans cesse dans son Capital Signifiant  les éléments d'un discours qui renvoie à une histoire, un fondateur, un univers.

On n'achète pas une identité, on dévoile la sienne.

En croyant pouvoir la fabriquer, on risque de l'aliéner dans une sorte de capture totale.

*   Le Figaro,  30 mai 2008
**  The New York Times, 1er juin 2008

Mai 68 : le débat "introuvable"

On partira de la conclusion de ma derniere note. Quarante ans après les événements, le mouvement de Mai 68 a déjà une histoire, celle de ses interprétations.

Les années 70 lui ont été favorables. 1985 a été un tournant avec le livre de L.Ferry et A.Renaut sur la "Pensée 68", dénonçant son idéologie "antihumaniste". Les quarante ans sont l'occasion de relancer une question qui est loin d'être épuisée.

Dans la revue Le Débat (mars-avril 2008), Marcel Gauchet non seulement s'en prend à Mai 68, mais il fustige à travers son bilan toute une génération qu'il qualifie d'imposteurs, ces baby-boomers en lesquels il voit les porteurs fidèles d'une vision du monde brusquement dévoilée dans l'explosion du mois de mai 1968. Ce déplacement de l'événement à la responsabilisation de toute une génération est un amalgame qui, à l'heure actuelle, se répand insidieusement dans les esprits.

D'après M.Gauchet, la génération 68, sous des aspects faussement modernes, a perpétué les archaïsmes de la société française en consolidant "notre fatal modèle étato-aristo-clérical". Bref, les blocages actuels de la société française jettent la suspicion sur un mouvement spontané d'il y a quarante ans.

Or, c'est précisément à propos de ces blocages que Michel Crozier s'était livré en 1970 à une interprétation du phénomène. Dans son livre "La société bloquée", il avance que la subversion visait plus les institutions de la vie quotidienne, comme l'université ou l'entreprise, que l'organisation du pouvoir politique dans son ensemble. Les français ont cherché à modifier le système de relations humaines qui régit chez nous l'action collective, avant de penser à construire la société sans classe.

Pour l'un, mai 68 est une tentative de faire sauter les verrous de la société française et pour l'autre, l'idéologie qui a permis à toute une génération de les consolider.

Pire ; on connaît la thèse consistant à faire de Mai 68 la profession de foi de l'individualisme sur lequel repose le narcissisme post-moderne dont la consommation marchande avait besoin pour son développement, comme si en lieu et place d'un mouvement subversif il s'était agi d'une adaptation brutale des esprits au capitalisme de notre époque. Bref, une révolution culturelle aux accents maoïstes au service des multinationales.

Tout ceci prouve qu'à condition d'être cohérent, l'histoire est le lieu de toutes les manipulations ; d'où l'extrême vigilance à observer dans ce domaine.

Ce que Raymond Aron a qualifié de "marathon de palabres"  n'en a pas moins été un phénomène signifiant, doté d'un sens, et la tentative de résoudre une difficulté. Entre l'attitude qui consiste à réduire Mais 68 à de simples mots, et celle qui l'accuse d'avoir conçu le monde d'aujourd'hui, il n'est pas inutile d'évoquer les refoulements propres à notre pays qui ont été sidérés l'instant d'un mois devant cette explosion pulsionnelle collective et qui, au nom d'un élan bien laborieux vers l'avenir, n'ont de cesse de condamner avec enthousiasme à la fois le passé et les efforts déployés pour s'en émanciper.

Tel est le projet, j'en profite pour le signaler, de la soirée organisée par le  Forum d'action Modernités au Théâtre du Rond-Point, le 2 juin, sur le thème "L'impensé(e) 68". L'entrée est libre, il suffit de s'inscrire ici.

Storytelling : quelques antécédents

Ces derniers temps, je souhaitais faire une note sur la mode du Storytelling, qu'il s'agisse du phénomène en tant que tel ou de la critique qui lui est adressée, notamment dans un livre récent *.

Dans ce livre, l'auteur  dénonce, à juste titre, une "violence symbolique qui pèse sur l'action des hommes" pour "influencer leurs opinions, transformer et instrumentaliser leurs émotions". Cette violence, écrit-il, opère essentiellement par la substitution du mode narratif à celui de la pensée rationnelle.

Une note récente, publiée sur le blog Lost in Management, que je lis avec grand intérêt, me dispense d'une partie du travail que j'avais prévu. On y apprend comment au fond, ce qui nous est présenté comme une nouveauté est vieux comme le monde. Bien souvent, la gloire d'un mot ne fait que réveiller celle d'une pensée. 

Dans le même esprit, il me semble qu'il serait juste de rendre également hommage à celui qui, voilà quarante ans déjà, avait parfaitement théorisé et anticipé l'émergence du Storytelling : Guy Debord. Dans La société du spectacle (1967), puis dans ses Commentaires (1988), tout y est. Quelques extraits :

    "La réalité vécue est matériellement envahie par la contemplation du spectacle : la réalité surgit dans le spectacle, et le spectacle est réel". (8)

   "Le spectacle est une activité spécialisée qui parle pour l'ensemble des autres." (23)

Des considérations remontant donc à 1967. Dans cette invasion générale du terrain de la raison par le spectacle, aujourd'hui rebaptisé Storytelling, Guy Debord voit, vingt ans plus tard, en 1988, une poussée de ce qu'il appelle le Spectaculaire Intégré, une forme encore plus évoluée du phénomène notamment dans sa capacité à se mondialiser. Il écrit :

   "Le spectacle s'est mélangé à toute réalité, en l'irradiant"

Guy Debord avait parfaitement anticipé la tendance contemporaine à éluder l'histoire par la production d'un récit qui s'apparente à :

   "la construction d'un présent [...] qui veut oublier le passé et qui ne donne plus l'impression de croire à un avenir".

Ce qui l'a conduit à énoncer cette vérité dont, à n'en pas douter, le développement durable doit impérativement se préoccuper :

    "Les hommes ressemblent plus à leur temps qu'à leur père".

Difficile, aujourd'hui, de ne pas conclure avec cette remarque de Guy Debord :

    "Rien, depuis vingt ans, n'a été recouvert de tant de mensonges commandés que l'histoire de mai 1968".

Ecrits en 1988, il y a exactement vingt ans, ces mots s'imposent naturellement en ce mois de mai 2008.  Etonnante mécanique de précision dans l'horlogerie des dates !

  * Christian Salmon : Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits, La Découverte, 2007.

Renault et la discrimination raciale : un mauvais procès

Deux salariés viennent d'obtenir la condamnation du groupe Renault pour discrimination raciale ; la nouvelle a été largement relayée par la presse et les réactions n'ont pas manqué. L'une d'entre elles, mais ce n'est pas la seule, estime que Louis Schweitzer, l'actuel président de la Halde (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l'Egalité) qui a dirigé le groupe pendant plus de 12 ans, a "discriminé les gens sur [...] leurs origines".

J'ai longuement commenté  les difficultés de Renault lors des suicides qui se sont produits au Technocentre en 2007, insistant sur l'historique mouvementé des relations sociales au sein du groupe, depuis ses origines. Il en ressortait que le défaut d'institutionnalisation et le climat anxiogène qui en découle avaient favorisé ces incidents tragiques.

Paradoxalement, ces faiblesses du groupe constituent un argument susceptible de contredire sa prétendue culpabilité en matière de discrimination. Peu institué, souvent organisé au gré des initiatives personnelles et parfois clandestines, le travail chez Renault n'exprime que très rarement des valeurs officiellement revendiquées. Si des discriminations ont pu avoir lieu, et il ne s'agit pas ici de contester une décision de justice, elles ne reflètent pas forcément un parti pris de l'entreprise. Précisément, les manquements de l'institution constituent un garde-fou contre une dérive d'ordre idéologique généralisée à l'ensemble du groupe.

Le défaut d'institutionnalisation est un mal endémique chez Renault, dont j'ai déjà dit qu'il repose sur un refoulement très ancien, étroitement lié à la personnalité du fondateur, Louis Renault. L'homme avait bien des défauts, dont certains font encore partie du Capital Signifiant  de l'entreprise. Mais il ne les avait pas tous ; et s'il y a une chose qui lui était totalement étrangère, c'est toute une idéologie qui sévissait à son époque. Ni les propos de Louis Renault, qui a dirigé l'entreprise pendant 45 ans, ni ses actes, ne traduisent le moindre penchant à la discrimination raciale. L'homme n'était pas un idéologue. Ses amitiés le prouvent, notamment celle qui l'a rapproché d'Albert Thomas, un proche de Jean Jaurès.

Ces deux condamnations ont sans aucun doute le mérite de rappeler la nécessité d'une vigilance de chaque instant dans le domaine des discriminations au sein de l'entreprise. Mais en ce qui concerne le groupe Renault, il faut prendre garde de ne pas verser dans un mauvais procès intenté à la structure ou à son dirigeant.   

Chanel, une entreprise familiale chargée de "vérifier l'avenir"

Y a-t-il un mystère Chanel, sujet dont le magazine Challenges fait la une de cette semaine ?

Propriété de la famille Wertheimer, le groupe n'est pas coté ; les chiffres sont rares et l'actionnaire très discret.  La marque, elle, figure parmi les plus prestigieuses au monde et sa notoriété fascine.

Chanel est un modèle d'entreprise familiale, traversant le temps avec assurance. Le capital est stable, la famille unie, et l'organigramme privilégie les personnes par rapport aux fonctions *.  Mais tout cela ne suffit pas à créer le mystère. En revanche, la subtile dialectique rapprochant la famille et la marque relèvent d'une alchimie particulière.

La famille n'a pas créé la marque.  Elle ne l'a pas achetée non plus : elle l'a ressuscitée en la tirant d'un long silence de quinze années. Coco Chanel possédait sa propre maison de couture ; elle la ferme en 1939 et c'est grâce aux capitaux de la famille Wertheimer, devenue actionnaire, qu'elle se remet au travail. S'accomplit alors avec succès la résurrection de la marque.

Les "codes de la maison" sont très prononcés selon l'un des dirigeants de l'entreprise *. Quels sont-ils ?

« On m’a tout arraché à douze ans. Morte à douze ans » dit Coco Chanel évoquant son enfance marquée par la mort de sa mère suivie de l'abandon par son père. Plus tard, Arthur Capel, surnommé "Boy", l'amour de sa vie, la quittera en pleine gloire puis décèdera peu après.

Les codes de la marque sont ceux d'une femme en deuil, une femme qui a été confrontée à l'indicible. C'est peut-être le silence qui va faire la grandeur de la marque, "l'inépuisable silence qui bouleverse la nature en ne la nommant pas" comme l'écrit Paul Eluard. La sensibilité des poètes a ici sa place, Coco Chanel a vécu dans leur voisinage.

Sans jamais avoir d'enfant, elle a eu différentes relations, toutes passagères. Celle qui l'a rapprochée du poète Pierre Reverdy est peut-être l'une des clés de la marque, car les mots ignorent le hasard. Laissons-le parler dans un poème au titre aussi surprenant qu'évocateur : "Le sens des affaires"

"Le travail dans la sûreté, tout l'art dans la sévérité, la beauté figée sous l'écorce plus que l'or dans la liberté [..] la sécheresse du désir [...] la forme noire [...] la tristesse aux clous de la pluie..."

Si la marque brave les effets du temps, c'est aussi par  la forte impression qu'a laissée derrière elle sa créatrice. Reverdy, encore :

"D'où vient ce sentiment, quelquefois l'auteur n'en a pas et son oeuvre nous emporte [...] et l'auteur avait disparu emportant son secret [...] tous les assistants [...]  une émotion unique les étreignait, bientôt, ils oublièrent l'auteur [...] il ne restait plus que l'émotion sublime - dégagée de tout - l'humanité". Quatre-vingts ans plus tard, Karl Lagerfeld, l'âme artistique de la marque, fait écho :

"Je suis un être virtuel [...] Si vous voulez tout savoir sur moi, vous n'avez qu'à regarder la surface de mes oeuvres. Il n'y a rien en dessous". **

L'absence et l'indicible se font insistants dans le capital signifiant de Chanel. C'est que le mystère commence là où la parole se tait ; la famille et la marque semblent avoir passé un pacte signé de ces mots de L.Wittgenstein :  "Ce dont on ne peut parler, il faut le taire".

Dès lors, le partage des rôles paraît naturel. Coco Chanel disait que "sans parfum, une femme n'a pas d'avenir", véritable profession de foi à laquelle l'actionnaire d'aujourd'hui, gestionnaire et investisseur, semble adhérer pleinement. Il se reconnaîtra peut-être dans cette image d'Eluard :

"Elle dit l'avenir. Et je suis chargé de le vérifier".

*    Challenges, Ca c'est Chanel,  n° 111, 14 février 2008
**   Challenges, Iconique, 14 février 2008

Le mystere de la demande

Le génie du capitalisme est son inépuisable propension à formuler de l'offre. Son talon d'Achille est une incapacité à prédire la demande, à la déterminer a priori.  L'offre propose, la demande dispose, jamais l'inverse.

L'entreprise vit dans l'incertitude permanente de ses marchés. Son attitude face au mystère de la demande a une histoire et depuis peu, cette recherche désespérée fonde de grands espoirs sur la connaissance des mécanismes du cerveau humain.

On sait tester un nouveau produit en développement, mais on ne sait toujours pas extraire  de l'esprit  du consommateur le secret de la demande. C'est à l'intérieur de sa tête, dans le cerveau, que l'IRM est sommé d'aller chercher l'information.

Car l'idée qui sous-tend le Neuromarketing est que si le consommateur ne sait pas ce qu'il veut, son cerveau le sait à sa place.

Parfait exemple de mystification des croyances par la prouesse technique.  Les 3 millions de dollars que représente le coût d'un équipement IRM masquent l'archaïsme de l'idée qui vient l'instrumentaliser, à savoir que la vie mentale trouverait son exacte contrepartie physiologique dans les neurones. Ce matérialisme naïf de la pensée postule qu'à un état mental correspondrait un état physique du cerveau.

La réduction de l'homme à son cerveau est à la base de la sophistique du Neuromarketing, nouveau stratagème dans la quête du secret de la demande. Les promesses semblent si séduisantes qu'elles en paraissent convaincantes malgré un puissant courant de pensée qui, de Wittgenstein à Vincent Descombes aujourd'hui, demeure malheureusement une affaire de spécialistes. V.Descombes expose ce qu'il nomme le "holisme anthropologique du mental" en ces termes :

"L'esprit est présent dans ses phénomènes, donc dans le monde, dans les pratiques symboliques et les institutions, et il n'y a littéralement, dans les têtes des gens, que les conditions personnelles, donc physiques (physiologiques), d'une participation à ces pratiques et à ces institutions."   *

Autrement dit, la demande n'est pas une représentation mentale qui se cache dans les têtes des gens ; elle est le produit complexe d'une réalité à la fois matérielle, sociale et institutionnelle.

* Vincent Descombes, La denrée mentale, Les Editions de Minuit, 1995, p 94

Société Générale : psychologie d'un trader, du mythe à la réalité

Méditant sur la difficulté de trouver le caissier idéal pour une banque, Balzac s'interroge en 1835 :

"Trouver un homme qui soit sans cesse en présence de la fortune comme un chat devant une souris en cage ? ... Un homme qui ait assez de grandeur pour être petit ? Un homme qui puisse se dégoûter de l'argent à force d'en manier ?"

La banque n'est pas un métier comme un autre. On a le sentiment avec Balzac que l'institution poursuit une finalité si particulière qu'elle fonctionne comme un champ magnétique susceptible à tout moment d'affoler la boussole des individus qu'elle emploie. L'intuition est la bonne, à tel point d'ailleurs qu'elle est vraie de tout métier, pas seulement de la banque.

Ce champ magnétique, c'est l'inconscient de l'entreprise. Son impact sur les personnes est total comme le dirait Marcel Mauss, car il constitue un "fait social total". Or, plus de 170 ans après ce constat balzacien, l'idée semble toujours ne convaincre qu'à moitié.

Ici et là, on voit poindre dans la presse une sorte de fascination pour le mystère qui entoure la personnalité de JK, le trader de la Société Générale par qui le scandale est arrivé. On cherche, sans vraiment touver, des indices dans sa vie et on finit par fabriquer de toute pièce ce que lefigaro.com du 26 janvier 08 appelle "l'énigme du trader". Tout le questionnement converge en direction du personnage, pour tenter de savoir ce qui a pu se passer "dans la tête" d'un courtier "sérieux et réservé".

Confusément, de nombreux internautes ont pourtant la conviction que l'intuition de Balzac est la bonne.

"Quelle pression met la banque sur ses traders ? C'est le procès du système, pas d'un homme." * écrit l'un d'entre eux, ou bien, "Je pense que le mépris des "aristocrates" traders pour les administratifs a été le carburant de cette mésaventure." ** dit un autre, rappelant que les relations internes au sein du département conditionnent aussi les comportements.

Il n'y a pas de comportement qui soit isolé d'un contexte institutionnel. Au contraire, la magnétisation du premier par le second est inéluctable, surtout en entreprise. Le mystère, c'est l'effet créé par l'attribution à la seule personne humaine, de mécanismes mobilisant des processus institutionnels et personnels.

Il y a là une raison de plus pour s'interroger sur la notion même de ressources humaines qu'on ne peut  appréhender séparément car les hommes et les femmes dans l'entreprise sont toujours en interaction profonde avec l'inconscient de l'institution. Et pour rappeler l'actualité de Mary Douglas.   

*     dieterdieter, le 28 01 08 sur lemonde.fr
**    Pop, Lemonde.fr 30 01 08

Club Med : une campagne de pub entre nature et culture

Après la campagne publicitaire du Club Med en 2005, voici venue celle
de 2008. Ce qui frappe au premier coup d'oeil, c'est l'inversion du procédé visuel.  En 2005, l'homme se fond dans la nature. En 2008, la nature se fond dans les artefacts humains, le chapeau ou le maillot de bain.

Le message aurait-il changé ?

A ses origines, le Club était un projet de "contre-société" comme l'avaient proclamé ses fondateurs, Gérard Blitz et Gilbert Trigano. Sa vocation était de permettre aux clients de s'émanciper de leur quotidien. Elément essentiel du dispositif, la nature était mobilisée pour catalyser l'émergence d'un nouveau lien social, moins contraignant et plus festif. La "nature" devait bousculer la "culture" pour lui révéler ses vraies valeurs. Tel était le génie fondateur et innovant du Club Med : jouer avec beaucoup d'intelligence de l'opposition des termes nature et culture, dans la perspective d'une subversion ludique de la seconde par la première.

Les campagnes de 2005 et de 2008 ont un point commun. La condensation visuelle des deux termes abolit cette opposition ; un visage tout en rochers qui sourit au creux de la montagne puis la mer piégée dans un chapeau ou dans les mailles d'un maillot de bain.

Inchangé, le message répète un symptôme. Lequel ?

Rehausser le niveau de gamme de l'entreprise est un souci prononcé : "une aventure chic", "le luxe des sociétés d'aujourd'hui","le Club Med montant en gamme est ce lieu unique qui allie le raffinement au festif".

Quel rapport avec l'abolition de l'opposition nature/culture ?

Monter en gamme, c'est changer de public, cibler un segment, mais aussi en exclure un autre. Pour inventer l'avenir on se sent, à tort, obligé de condamner un passé. Mais on sait aussi, à juste titre, qu'il faut sauver une identité, une âme. Comment fabriquer un message complexe en apparence ?

L'opération a lieu à coeur ouvert dans l'inconscient de l'entreprise. On sacrifie la dialectique subversive  nature/culture au nom du futur, mais on en conserve les termes au nom du passé. Il s'agira donc toujours d'homme et de nature, mais on les fusionnera pour abolir l' opposition.

La conversion du Club au haut de gamme s'annonce comme un succès selon les chiffres.  Mais la communication reste hésitante.

L'inconscient d'une entreprise, c'est son passé, mais un passé qui parle au présent. De ce discours, on peut modifier le vocabulaire (les signes) pour susciter le changement, mais pas la structure (l'opposition des termes). Le premier est contingent et évolutif, pas la seconde.

Le grand problème de toute entreprise est d'innover sans mettre en danger son identité. La question est la suivante : comment capitaliser sur un passé sans en être prisonnier ? Au Club Med, on a conservé les signes, nature et culture, croyant ménager le passé, et aboli leur dialectique, pensant conquérir l'avenir.  Ne valait-il pas mieux conserver la dialectique et en changer les signes ?

Hermes et Danone : l'innovation et le sens de l'histoire

Anne Thevenet-Abitbol, en charge de la Prospective et des Nouveaux Concepts au sein du groupe Danone, et moi-même, avons été réunis devant une caméra du magazine Enjeux Les Echos  pour échanger quelques idées sur l'inconscient de l'entreprise.

Dans un court reportage qui introduit le sujet, Leila Menchari, Directrice de la décoration chez Hermes, raconte comment elle fait parler, selon ses termes, "l'inconscient de notre univers". "Bouleversée" par les artisans de chez Hermes et "l'amour de leur travail", elle s'inspire de cette expérience. L'artisan active par un simple geste une mémoire accumulée, toujours disposée à reproduire une qualité polie par le temps.

Cette mémoire a un garant ; comme elle le dit : "Hermes est unique parce qu'il y a eu la famille, une saga". Parce que "Le passé n'est jamais mort", selon le mot de William Faulkner, chaque article d'Hermes est "un objet de vie".

"L'inconscient, c'est quoi ? c'est le rêve" conclut Leila Menchari.

Il est vrai que les entreprises rêvent en permanence et c'est peut-être la raison pour laquelle Anne Thevenet-Abitbol a pour vocation de se "promener d'un sujet à l'autre" chez Danone. Se définissant comme un "électron libre", elle incarne l'intelligence institutionnelle de  l'entreprise, animée par l'énergie libre du rêve, et en marge de l'énergie liée nécessaire à l'organisation rationnelle.

Cette liberté de pensée et d'association est la voie royale pour un retour créatif du passé. Le succès de Danone autour du thème de la santé en est un exemple. "Ce n'est pas nouveau la santé chez nous" dit Anne Thevenet-Abitbol, "on se reconnecte avec l'histoire de Danone", rappelant l'origine de la marque en 1919 à Barcelone, à partir des préoccupations d'Isaac Carasso pour la santé des enfants.

Le retour DU passé est une source d'inspiration pour inventer le futur. Il est sain de le laisser parler. A l'inverse, le retour et la fixation AU passé sont des symptômes pathologiques.

Les "risques psychosociaux" en entreprise

A phénomène nouveau, mot nouveau : les "risques psychosociaux" dans l' entreprise. Stress, burn-out et suicides sont des symptômes bien réels, mais de quoi ?

Le débat peine à décoller ; on en est réduit à deux thèses qui s'opposent, avec parfois, il faut le reconnaître, des nuances. Les entreprises ont tendance à incriminer l'environnement économique mondial ; et les syndicats s'en prennent aux dirigeants.

Les deux interprétations ne s'excluent pas. Car la dynamique actuelle de l'économie mondiale exerce, à n'en pas douter, une influence sur les comportements par la pression  qu'elle génère. Faut-il pour autant accuser les personnes ? A en juger par les mesures mises en place, indicateurs de stress et sondages, on cherche à repérer les victimes potentielles d'une part et les coupables d'autre part, toujours des individus, jamais des structures.

Le grand absent est le passé, celui de l'entreprise, que l'on retrouve dans une multitude de processus du quotidien et qui conditionne le comportement de chacun. Tout se passe en fait, comme si les facteurs exogènes, mondialisation et anomie sociale, n'étaient au fond que le révélateur des mécanismes institutionnels endogènes des entreprises.

Que faire ?

Traiter les symptômes est insuffisant. Là où le risque psychosocial est latent, il est indispensable d'identifier les travers institutionnels qui sont souvent des pratiques d'une autre époque et que le monde moderne transforme en processus pathologiques : le syndrome du "petit chef" harceleur en est un exemple qui revient souvent dans les témoignages. S'il peut parfois s'appuyer sur des penchants individuels déviants, il est souvent le résultat de l'inévitable confrontation entre la recherche de la performance à très court terme et des structures hiérarchiques et sociales obsolètes au regard d'un monde qui change.

Le risque psychosocial, une occasion de rappeler ces paroles :

"... déceler et résorber les humiliations, les tracasseries, le fait que personne n'écoute personne, que personne ne réponde à personne, la hiérarchie qui contrôle sans aider ou qui s'enferme dans son pouvoir et dans son bureau."

Antoine Riboud,
Président de BSN (aujourd'hui Danone), 1972

L'impérieux désir de marque, "éclairage des choses"

Mort en 1900, Nietsche a terminé sa vie dans un état psychique qui n'a cessé de décliner à partir de sa crise de démence en 1889. Bien qu'il ne travaillait plus, il rédigeait quelques notes selon les circonstances. Certaines d'entre elles ont été reproduites dans un petit opuscule paru en 2001. D'après son éditeur, elles sont authentiques.

Naturellement, elles surprennent, et leur lecture est spectaculaire lorsqu'on connaît un peu l'auteur ; mais la déraison étant une chose très relative, elles ne sont pas dénuées d'intérêt. J'ai été frappé par ce cri du coeur auquel aucun professionnel de la publicité ne peut rester indifférent :

Qu'on m'apporte mon Van Houten ou je commets un chocolat !

On a souvent répété que la marque est une promesse. La formule est élégante, voulant signifier la rencontre entre une offre qui s'engage et une demande qui l'exige. Mais épuise-t-elle la totalité du phénomène ?

Les marques parlent. S'adressant au consommateur, elles calment une inquiétude diffuse plus qu'elle ne répondent à un cahier des charges. En s'abandonnant à une authentique fulgurance, Nietzsche semble prévenir qu'en l'absence de sa marque préférée, il ne répond plus de rien. Au delà de son périmètre, il retournera dans un monde obscur de substance indifférenciée dont la production annonce en même temps le scandale et la menace d'une transgression.

La marque, elle, est la lumière qui réconforte. D'un mot, elle dissout ces ténèbres. En plus d'une promesse, n'est-elle pas un rempart contre la menace du réel ?

Le réel est ce qui n'a aucun sens. L'homme y perçoit un appel auquel il s'empresse de répondre comme le suggère cette autre fulgurance de Nietzsche qui transperce la raison :

             Il fait chaud, il faut donner de la soif à l'eau.

La marque transfigure le produit indifférencié en orchestrant autour de lui le désir destiné à lui donner un sens. On peut la concevoir, en reprenant les mots de l'économiste Charles Gide, à propos de la valeur,  comme "un éclairage des choses sous le rayon projeté de notre désir".

Le changement entre métaphore et méthode Coué

Depuis plus de vingt ans, la littérature sur le management affectione la métaphore. Simplifiant la pensée par l'image, cette figure de style a des vertus pédagogiques. Mais son efficacité dans le registre de l'imaginaire n'est pas forcément transposable dans celui de la réalité concrète. Un exemple ?

Dans la veine des mesures prises au Technocentre de Renault pour conjurer les risques psychosociaux jugés très élevés par une étude récente*, la journée de l'équipe a eu lieu les 8 et 9 novembre. Pendant deux jours, les salariés ont été conviés au grand jeu de la métaphore avec le rugby comme sujet d'inspiration.

Il est naturellement trop tôt pour se prononcer sur les effets de la démarche. Selon Nathalie Brafman**, les avis sont partagés. "On n'est pas des clowns, on n'a pas fait l'école du cirque" se plaint un délégué syndical, tout en reconnaissant cependant que "les gens se sont un peu lâchés". Car sur les 3000 réponses à un questionnaire d'évaluation, le taux de satisfaction, de l'ordre de 80%, est encourageant.

C'est l'occasion de rappeler les expériences menées par Elton Mayo, chef de file de l'école des Relations Humaines, dans une usine de la Western Electric au début des années 1930.

Ses recherches ont montré que l'amélioration des conditions de travail avait un impact positif sur la motivation collective et la productivité. Mais curieusement, l''expérience a rapidement prouvé  que le changement était induit par la considération portée aux salariés beaucoup plus que par les mesures appliquées.  Bref, la symbolique institutionnelle prime sur l'organisation matérielle du travail pour induire le changement.

Or, le contexte institutionnel dans lequel se joue un match de rugby n'a rien à voir avec celui d'une entreprise.  Pour faire émerger les valeurs du rugby, décidément à la mode en ce moment, il faut jouer au rugby, et non pas faire semblant. Une valeur, quelle qu'elle soit, est toujours liée à une institution, pour la simple raison qu'elle est l'institution.

Les commentateurs réagissant à l'article** ne s'y trompent pas. "Une meilleure réaction ne serait-elle pas "Trois des nôtres ont mis fin à leurs jours dont deux chez nous : quelque chose ne va pas-du tout- parlons-en ensemble..." Et créer des groupes de travail sur six mois." écrit Renaud D. Quelques mots qui expriment un malaise généré par ce déni diffus de la réalité.

L'une des trois grandes sources de résistance au changement est le contre-investissement. Il suffit de parler d'autre chose et d'en valoriser le sens pour éviter de regarder les faits ; le rugby contre la douloureuse réalité.

Selon le directeur du Technocentre, les 5 millions d'Euros dépensés pour l'opération ne sont "pas un coût, mais plutôt un investissement." Il y aura des suites, nous dit-on, et BG**, un internaute, relève avec humour un lapsus de l'article : rendez-vous est déjà "prix".

C'est que trop souvent, dans les entreprises qui souhaitent le changement, l'investissement en valeurs sonnantes cache un contre-investissement en valeurs signifiantes.

* Le Monde, 21 octobre 2007, Un rapport juge très élevés les risques psychosociaux au Technocentre de Renault
**Le Monde, 10 novembre, 2007, Les salariés de Renault tentent le dialogue entre mêlée et placage

Le cross-culturel : de l'individu à l'institution

A la fin des années 80, la référence au cross-culturel était constante. On s'interrogeait sur les ressorts de l'Euromanager et les formations se multipliaient, proposant un savoir-faire comportemental face aux personnes d'une autre culture.

Vingt ans après, il reste peu de choses de cet engouement. Tout se passe comme si les cultures nationales s'étaient effacées au profit d'un mode de pensée structuré autour du management et du profit,  favorisant la mécanisation des relations  sociales, du moins au sein des entreprises.

Il n'y a pas lieu d'être surpris outre mesure. Méditant sur la société, du fond des bois où il s'était retiré, l'américain H.D Thoreau écrivait déjà au milieu du 19ème siècle :

"L'homme qui travaille ne peut pas se permettre d'entretenir des relations humaines avec les hommes ; son travail serait déprécié sur le marché. Il n'a pas le temps d'être autre chose qu'une machine."

Il suffit d'avoir fréquenté le monde des affaires aux quatre coins du globe pour percevoir cette uniformisation mécanisée des comportements ainsi que des façons de penser et surtout de compter.

Mais si la notion de culture nationale a perdu de son sens dans le discours managerial d'aujourd'hui, il n'est pas certain, loin de là, qu'elle demeure sans effets. L'économiste Joseph Schumpeter a repris en quelque sorte, au début des années 40, l'idée de Thoreau :

"L'évolution capitaliste" dit-il " refoule à l'arrière-plan toutes les institutions."

Et chaque culture nationale est une institution. Seulement le refoulement ne détruit pas, il déplace, il dénie, il refuse et, comme on le sait, le refoulé finit toujours par revenir. En ce sens, Schumpeter est moins radical que Thoreau, et par la même occasion, plus réaliste.

Passées à l'arrière-plan, les institutions culturelles n'en continuent pas moins d'agir. Les tensions actuelles au sein d'IBM en France, comme je l'ai déjà écrit, sont aussi un symptôme, un produit de la rencontre entre deux formes d'institution du travail collectif : la française et l'américaine. Mais il s'agit là de processus structurels et organisés en comparaison desquels les différences culturelles dans les relations entre personnes, entre individus, sont reléguées au rang de l'anecdote. J'y reviendrai plus en détail.

Les souffrances d'IBM en France

La souffrance au travail est un thème qui, actuellement, prend de l'ampleur. Après Renault, c'est au tour d'IBM de figurer parmi les entreprises où le travail semble s'accomplir dans la douleur. Le suicide d'un informaticien vient d'y être reconnu par la sécurité sociale comme une maladie professionnelle. Par ailleurs, l'établissement de La Gaude a attiré l'attention de la Direction Départementale du Travail. Celle-ci s'inquiète des "risques professionnels de souffrance mentale" * qui y ont été décelés.

Dans une série de notes , j'ai eu l'occasion de montrer, à travers l'exemple de Renault, l'importance du rôle des processus inconscients de l'entreprise dans l'ambiance au travail.

IBM n'est pas Renault. Ces deux entreprises sont très différentes par le rapport que chacune entretient avec son passé. La première vénère la mémoire de Tom Watson, son fondateur, tandis que la seconde persiste dans le refoulement de celle de Louis Renault. L'une s'est structurée autour de l'autorité d'un homme ; l'autre s'est  organisée en l'absence d'une mémoire et fonctionne dans la clandestinité.

On en voit les signes dans les termes employés de part et d'autre. Chez Renault, la culpabilisation des individus a promptement été mise en avant, tandis que chez IBM, un délégué du personnel a déclaré : "Les difficultés ne tiennent pas à un individu en particulier mais à un système ... C'est du harcèlement structurel." *

Défaut de structure dans un cas, excès dans l'autre. Et pourtant les effets semblent converger.

C'est l'occasion d'introduire la dimension culturelle dans le débat sur la souffrance au travail. Si le stress en entreprise est un phénomène mondial, il est aggravé en France par la difficulté particulière des relations professionnelles, comme l'a démontré Thomas Philippon. 

Il est un fait que de nombreuses entreprises étrangères compensent le travers culturel français par leur maturité structurelle. Mais pour des raisons que je développerai ultérieurement, l'inverse peut se produire. Un univers fortement structuré, comme c'est le cas parfois aux Etats-Unis, peut, lorsqu'il est transplanté dans le contexte français, générer de très fortes tensions par les comportements qu'il induit.

Je pense que c'est le cas d'IBM en France.

* Le Monde 25 octobre 2007

Renault : peut-on changer la société par décret ?

Le 11 octobre 2007,le journal Libération a publié un article intitulé :  Renault décrète un plan de convivialité. L'auteure Sonya Faure a-t-elle voulu faire référence à un livre de Michel Crozier (1979) dont le titre est une sentence ? : On ne change pas la société par décret.

Qu'il soit individuel ou collectif, le comportement fait appel à des ressorts qui dépassent largement la sphère de la volonté. L'imposer par décret est donc une démarche entièrement structurée autour d'une contradiction.

Voilà pourquoi les propos du directeur du Technocentre rapportés dans cet article méritent une attention spéciale : "On va mettre les gens dans une salle et on veut qu'ils en sortent mieux." et d'ajouter " Le cahier des charges  est clair : les gens doivent se parler."

Les mots disent toujours plus que l'intention qui les mobilise. Il y a dans cette phrase un travers qui est propre à toutes les entreprises. Autour de  leur produit prospèrent des représentations signifiées par tout un jargon spécifique qui finit par gagner des domaines connexes comme par exemple le management. En fonctionnant sur le registre de l'image, le jargon devient une métaphore généralisée dans laquelle le capital signifiant de l'entreprise se lit sans difficulté.

Exemple : le cahier des charges est une liste des fonctions exigibles à satisfaire pour un produit technique. Lorsque le dialogue fait l'objet d'un cahier des charges, c'est toute une vision du monde qui est signifiée dans laquelle les relations entre personnes semblent dangereusement contaminées par un fantasme de mécanisation poussée à son extrême.

"La mécanique est mon vice" aimait à dire un Louis Renault qui avait mis son propre fils à l'usine à un âge très précoce, estimant, comme le lui fait dire un de ses biographes, qu'  "il y a tout à Billancourt pour former un bon technicien ! L'usine sait fabriquer les hommes qu'il lui faut."

Musique : la face cachée d'un business model

Le rôle social de la musique est en profonde évolution. Comme je l'ai écrit ailleurs, Théodore Adorno avait repéré le phénomène dès 1937, en expliquant que la musique se vidait de son sens selon un processus de fétichisation, à mesure qu'elle entrait dans la sphère marchande. Telle est l'origine  de l'incompréhension qui s'est développée entre les majors du disque et les internautes, et non pas la nature des comportements.

Jennifer Pariser de Sony-BMG déclarait* récemment : "Quand un individu fait une copie d'une chanson pour lui-même ... il vole une chanson." Or, les internautes sont aussi clients de ces producteurs de musique. Et on assiste à quelque chose d'inédit, à savoir un fournisseur qui s'en prend à son marché sur fond d'indignation morale au moment même où les entreprises en général sont plus qu'à leur tour sommées de justifier leur éthique, leur engagement sociétal ou leur contribution au développement durable.

Au fond, c'est une relation qui se dégrade. Ce qui pendant des dizaines d'années a  pu être considéré comme un business model stable et efficace, révèle des imperfections longtemps cachées. D'un côté, on semble défendre le profit avec plus de ferveur que l'art et les artistes ; de l'autre, on exprime un agacement qu'on ne soupçonnait pas. Les masques tombent ; apparaît au grand jour l'inconscient d'un business model.

Les artistes eux-mêmes s'enhardissent. Contournant les majors, le groupe Radiohead, mondialement connu, vient de lancer son dernier album sur le net, laissant à chacun le soin de décider du prix à payer. D'autres groupes suivent : Nine Inch Nails, The Charlatans, tandis que Oasis serait prêt à en faire de même. Paul Mc Cartney a confié le lancement de son album "Memory almost full" au réseau de cafés Starbucks.

Il se passe quelque chose d'inattendu : des artistes décident de se solidariser avec leur public. "C'est un plaisir de pouvoir finalement entrer en relation directe avec notre public" disait récemment Trent Reznor de Nine Inch Nails**. La relation triangulaire artiste-producteur-client risque d'en être bouleversée. Les commentaires apportés à l'article de Libération* en témoignent. 

"C'est un ressort marketing redoutable que de matéraliser directement ce geste du fan à l'artiste" dit l'un d'entre eux à propos du libre choix du prix.

"Ce qu'a fait Radiohead est une bonne claque à ces majors qui ne jugent que par le fric et l'aspect commercial de leur "produit culturel"." dit un autre.

Les commentaires ne sont pas exempts de dérapages : "Les gens des majors sont des parasites inutiles" propose un internaute avec une certaine dose d'injustice pour leur travail. Mais La honte est toujours réservée aux vaincus. Personne ne sait où elle peut conduire.

Contrairement à la menace d'une paupérisation des artistes brandie par les majors, un internaute tente l'idée suivante : "Si tous les artistes fournissaient un moyen de paiement en ligne, ils seraient surpris du nombre de jeunes qui "paieraient" à nouveau leur musique  sachant que l'argent recueilli irait directement dans leurs poches."

On s'aperçoit qu'en défintive, un bouleversement technologique est le révélateur d'affects insoupçonnés. La morale culpabilisatrice des majors a fonctionné comme contre-feux masquant des frustrations cachées de part et d'autre. A trop distiller l'anathème, les majors risquent de favoriser à leur dépens un élan de fraternisation, fût-il imaginaire et passager, entre les artistes et leur public.

Il est  intéressant de suivre en temps réel un business model qui évolue ; c'est en période de crise que l'on perçoit clairement la distance entre sa réalité et la représentation, toujours réduite et réductrice, que l'on s'en fait.

Le décalage n'est pas sans effet. Il en va du changement. Les faits prennent toujours le pas sur les vues de l'esprit car ils ont pour eux l'avantage de mieux coller à la réalité. Va-t-il falloir de nouveaux actionnaires pour entériner ces évolutions ? La vente récente de EMI à un investisseur privé Terra Firma Capital Partners, conduit à se poser la question. L'idée selon laquelle un actionnaire privé est plus à même de provoquer le changement, pourrait en sortir renforcée. Et pourtant, ce n'est pas forcément la meilleure.

*  Source : Libération : Musique sur Internet : la révolution "In Rainbows" par Astrid Girardeau 10 oct 2007

** Business Week : The big record labels' not-so-big future, par Justin Bachman, 10 oct 2007

La relation client, un signifiant qui a de l'avenir

De plus en plus, la relation client fait partie de la production de valeur ajoutée, en particulier dans le secteur de la distribution. Pendant longtemps, ce métier a consisté à faire du magasin un "simple lieu de stockage, permettant la prise de possession de produits par les clients", comme l'écrit Philippe Moati dans son livre La grande distribution.

André Essel et Max Théret, les fondateurs de la Fnac, ont été des pionniers dans leur domaine, faisant du magasin et de la relation client des éléments actifs du business model, comme je l'ai écrit ici. S'ils ont fait école pour la présentation du magasin, la relation client qu'ils ont inventée n'a pas été copiée. Pourquoi ?

"La passion est contagieuse" écrit Michael Brown*. Dit autrement, la relation client n'est que la reproduction des relations qui règnent dans l'entreprise. En voici un exemple concret** aux Etats-Unis : questionnée sur la nonchalance de son attitude avec les clients, une employée de Wal-Mart répond :

" Pourquoi devrais-je faire des efforts alors que Wal-Mart ne se préoccupe pas de mon sort ?"

Si la passion est contagieuse, elle l'est pour le meilleur et pour le pire. Dans l'exemple de Wal-Mart, c'est d'indifférence qu'il s'agit. Prenant sa source au coeur des relations humaines, cette façon d'être contamine la qualité du service délivré à la clientèle. Attitude signifiante, l'indifférence est ici un signifiant dont le principe actif conditionne à la fois l'organisation de l'entreprise et ce qu'elle produit, un service. Tel est le rôle du signifiant que de structurer en profondeur des processus qui en apparence n'ont aucun lien.

La réaction en chaîne est sans fin. "Avec un piètre service client, Wal-Mart est contraint de ne jouer que sur les prix pour rester compétitif. D'où la pression sur les marges et la difficulté de mieux payer ses employés pour améliorer leur moral. C'est un cercle vicieux." **

Voilà comment le signifiant agit en deça de la conscience des acteurs. Chaque entreprise dispose d'un capital signifiant, le plus souvent apporté par le fondateur. Elle en tire les combinaisons uniques qui la différencient parmi ses concurrents.

A l'évidence, on ne fabrique pas la relation client que l'on veut, mais en revanche, on veut toujours la relation client que l'on fabrique.

*  Business Week, 28 septembre 2007 : "Employee recognition  improves customer service"
** Business Week, 2 octobre, 2007 : "Wal-Mart : a snap  inspection"

Un article sur l'inconscient de l'entreprise

Dans un article publié le 7 septembre, le magazine Newzy s'intéresse à l'entreprise, à son inconscient et à son capital signifiant. Mis en ligne, le texte est également imprimé dans la version papier qui est distribuée uniquement sur abonnement. En vrac, quelques heureuses formules  de son auteur, André Mora :

A propos de l'entreprise : "son inconscient, le lien "qui fait sens""

Sur l'inconscient et sa propension à la répétition : "On a beau ripoliner l'organigramme, il reste comme une musique de fond qui, elle, ne varie pas tant qu'on n'ouvre pas le moteur à émotions, c'est à dire la parole."

Sur le rôle du marché dans le développement de l'entreprise, il évoque "la sélection naturelle opérée par la loi du marché dans le capital symbolique de l'entreprise." Ce capital signifiant  est celui qu'apporte le fondateur parallèlement au capital social, et qui fournit la substance du business model.

Je ne peux qu'approuver l'insistance de l'auteur sur "l'irrationnel" de l'entreprise tout en précisant avec Pascal, que "le coeur a ses raisons que la raison ne connaît pas". Autrement dit, l'irrationnel n'est qu'une apparence, le symptôme des limites d'une pensée managériale qui a trop tendance à prendre le chiffre pour la réalité. Car si l'inconscient de l'entreprise est le "lien qui fait sens", c'est bien parce qu'il répond à une logique qui lui est propre.

Mary Douglas, l'institution et le management

La disparition de Mary Douglas en mai dernier est passée inaperçue. Anthropologue anglaise inconnue du grand public, sa réflexion sur les institutions aura marqué son époque.

Voici ce qu'elle disait dans un livre publié en 1986, "Comment pensent les institutions ? " :

"Les institutions accomplissent les mêmes tâches que les théories".

Pour elle, l'institution est donc faite des mêmes représentations qui sont produites et manipulées par les individus. Son originalité est d'avoir perçu l'importance des effets produits par les institutions. En effet :

"L'individu tend à laisser les décisions importantes à ses institutions et à s'occuper uniquement de la tactique et des détails."

Autrement dit, l'institution  instrumentalise en grande partie le comportement individuel. On ne peut s'empêcher de rapprocher cette idée de ce que disait G.Bachelard :

"Les instruments sont des théories matérialisées."

Car l'instrument et l'institution ont ceci en commun qu'en matérialisant des représentations, ils leurs donnent la possibilité d'agir, respectivement dans le monde des choses physiques et dans celui de l'organisation sociale.

Max Weber avait l'intuition de cette similitude, écrivant en 1913 :

"Aucun consommateur moyen n'a aujourd'hui une connaissance même approximative  de la technique de production des biens qu'il utilise quotidiennement. Il n'en va pas autrement des institutions sociales."

Cette réalité est encore trop souvent sous-estimée dans la pratique du management des entreprises. En croyant agir, la tentation est forte d'ignorer à quel point l'institution instrumentalise les décisions et leurs résultats ; l'institution est, à ce titre, au coeur de l'inconscient de l'entreprise.

Les "Causeries à bâtons rompus" de Pierre Bilger

Lorsqu'elles sont à bâtons rompus, les causeries ont un sens qui souvent échappe, selon le mot de Pierre Loti donné en exergue du livre de Pierre Bilger. Il faut le prendre à la lettre ; car si des Causeries à bâtons rompus, s'échappe un sens, il parle au lecteur.

Dissipant les idées reçues, le livre contient moins de certitudes que d'interrogations sur la pratique et les effets du pouvoir, ce qui ne surprend pas dans la mesure où "conduire une entreprise est un art d'exécution".

D'abord pour des raisons liées à son environnement ; Il ne faut pas sous-estimer, dit Pierre Bilger, à quel point la méconnaissance de l'entreprise chez les hommes politiques les conduit à "mettre en oeuvre des solutions inconsciemment dévastatrices".

Viennent ensuite les raisons liées à la nature du pouvoir lui-même. "Il n'y a pas de solidarité entre dirigeants des grandes entreprises cotées" et auprès de ses pairs, le dirigeant "ne peut guère compter trouver l'écoute et le conseil désintéressé dont il pourrait avoir besoin".

Cette solitude est lourde à porter dit Pierre Bilger, citant Serge Tchuruk pour qui le patron exerce "un métier de chien". D'autant plus qu'il est un homme public le plus fréquemment soumis à l'injustice de l'opinion de "ceux qui, arrogants, légers ou imprudents, se sentent fondés à porter des jugements définitifs ou péremptoires sur des événements ou des personnes dont ils n'ont au mieux qu'une connaissance de seconde main". Des propos amers mais pleins de vérité faisant écho à l'image de la "bête traquée" dont se servait Pierre Drieu la Rochelle pour situer l'homme de pouvoir. Ingvar Kamprad , le fondateur d'Ikea, a récemment exprimé le souhait que ses fils ne dirigent pas son entreprise, car "c'est un esclavage". 

Seul, le patron l'est aussi face à l'institution qu'il dirige et qui fonctionne autant comme une contrainte que comme un levier. "Les modes d'organisation et de gestion, le comportement des managers, la hiérarchie des priorités, les modes de raisonnement" sont autant de symptômes des processus inconscients qui s'entremêlent dans  les cultures, qu'elles soient d'entreprises ou nationales.

Pierre Bilger raconte la façon dont il a pris conscience de l'effet magnifiant de l'institution. Se laissant aller à une conversation sur l'existence de Dieu avec un collaborateur, il constate que ses propos peuvent "s'interpréter comme une forme de pression ou de prosélytisme" compte tenu de la fonction qu'il exerce, risquant ainsi de la détourner en un "abus d'autorité".

Lucidité rare parmi ceux qui détiennent une parcelle de pouvoir et qui, le plus souvent, sont victimes d'une confusion des identités, comme un Talleyrand dont Chateaubriand disait qu'il "prenait son rôle pour son génie".

C'est la foi, chez Pierre Bilger, qui a toujours tenu lieu de rampart contre cette confusion des rôles. La parole de l'Evangile "Tu n'es q'un homme" ne l'a jamais quitté. Ce thème mériterait d'être approfondi.  Si Max Weber nous a familiarisés avec le rôle moteur du protestantisme dans le développement du capitalisme, on connaît moins celui du catholicisme.

Pierre Bilger appartient à une génération qui a vécu le processus historique de la formation de l'Europe. Et c'est à juste titre qu'il insiste sur "la fragilité de cette entente spontanée", constatant  que les jeunes "ont oublié l'histoire" à tel point qu'ils considèrent l'Europe comme "un fait acquis".

Seul un homme d'expérience est à même d'exprimer ce rappel de la condition historique des choses et donc de l'importance du passé pour la construction de l'avenir. Son penchant pour les causes perdues doit se comprendre dans cette perspective car toutes ces "ambitions sacrifiées" et ces "potentiels inexplorés" sont la substance de cette nostalgie qui "alimente la vision du futur et l'action de demain".

Contrairement aux  récits sans épaisseur émanant souvent des sphères du pouvoir, les Causeries à bâtons rompus sont une lecture prioritaire. On quitte le livre avec l'espoir qu'il aura des suites.