Didier Toussaint

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (6)

Que faire ?

Les suicides de cinq salariés du Technocentre n'ont pas donné lieu à un débat public.  Entre problèmes personnels et stress lié à la charge de travail ou à la mondialisation, la vraie question a été éludée. Quelques mesures ont tenu lieu de réponse à un diagnostic qui n'a pas été fait.

Le directeur du Technocentre a été remplacé, une centaine d'intérimaires recrutés pour alléger la charge de travail et on a même instauré la "journée de l'équipe" censée "favoriser les occasions de dialogue et de soutien des collaborateurs par le management". Ces mesures ne sont pas inutiles. Dès les années 30, Elton Mayo  avait identifié leur effet placebo. Mais elles ignorent les causes du problème et ne durent pas.

Renault souffre de son passé. Un refoulement précoce interdit depuis longtemps tout processus de structuration susceptible de favoriser la communication. La collaboration ne parvient pas à s'institutionnaliser, elle est condamnée à la clandestinité des relations entre personnes. Ce manque, face aux exigences de l'autorité, est un facteur anxiogène dont la permanence conditionne la nature des relations entre les salariés.

Comment lève-t-on un refoulement collectif ?

Je suis souvent surpris par le bon sens des collaborateurs d'une entreprise en général, et ceux de Renault en particulier, face à des questions traditionnellement réservées à la direction. La solution à un problème institutionnel est toujours enfouie au sein du collectif. Il faut  la reconnaître dans le flot des paroles articulées par les salariés. C'est la première étape.

La seconde étape consiste à la promouvoir. Or, le bon sens revendique toujours ses droits. Il cherche à s'imposer de lui-même. Il n'y a donc rien à forcer. Il faut travailler à la ruine des résistances qui se mettent en travers de son chemin et pour cela, libérer la parole à tous les niveaux à savoir : lui donner un cadre neutre d'expression, la recueillir sans porter de jugement, la diffuser et enfin l'interprêter collectivement.  Je n'entre pas ici dans le détail pratique de la démarche et me bornerai à souligner l'importance de l'écrit et de sa diffusion interne comme support au processus de levée du refoulement.

L'expérience montre que cette démarche est un puissant catalyseur. Elle favorise une prise de conscience collective à travers laquelle le passé de l'entreprise se reconstruit de lui-même, livrant par la même occasion la signification des processus, des habitudes, des pratiques et des manières de faire qui font le quotidien de l'activité.

Car dans la mesure où signifier n'est rien d'autre que mettre en relation, le refoulement n'est qu'un défaut de lien dont le principal effet est de geler le processus naturel et spontané de maturation organisationnelle qui sous-tend toute entreprise.

A défaut de se livrer à un exercice de cette nature, Renault se condamne à l'inéluctable répétition d'un passé dont les effets ont amplement dévoilé leur caractère indésirable. On l'aura compris, il s'agit d'un passé cherchant désespérément à s'écrire dans une organisation qui ne parvient jamais à son terme. Il arrive que des individus tentent l'impossible en reprenant à leur compte une mission qui les dépasse. La violence qu'ils s'infligent est à la fois la saine tentative et le cruel échec de personnages en quête de l'auteur qui leur permettra enfin d'interprêter le rôle pour laquelle ils sont rémunérés.

Fin

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (5)

Tout le monde sans fou

Le 7 mars 2007, l'épouse d'un salarié du groupe Renault s'exprime sur le net. Dans un commentaire sur les récents suicides, et après avoir témoigné sur le stress de son mari, nana conclut : "tout le monde sans fou". Le lapsus, pur produit de l'inconscient, en dit souvent plus que tous les discours : en général il dit le vrai.

En 1971, James March, théoricien des organisations et de l'entreprise,  publiait un article devenu célèbre, intitulé "The technology of foolishness". Il y faisait l'éloge de la folie au service du management. Ce que pointait March il y a plus de 35 ans, c'est qu'une certaine déraison est indispensable dans l'action. Elle est  productrice d'idées et d'innovations.

Il n'y a de folie que collective. Autrefois, le fou du roi apparaissait comme tel parce qu'il disait tout haut ce que chacun pensait pour soi. Inspiré par la vérité du groupe, on le disait fou car la folie n'est pas tant un non-sens que l'absence de censure. C'était un porte-parole institué.

Aujourd'hui, l'entreprise est une institution. Si elle est productrice d'idées, elle est aussi protectrice envers les personnes. Sa raison d'être est de permettre l'action collective en prenant à sa charge la part de folie que chacun porte en soi. Le collectif, en effet, fonctionne selon la logique du rêve. Ce que J.March préconise, c'est  d'instrumentaliser cette dynamique, une démarche dont le savoir-faire est une véritable technologie.

Chez Renault, tout le monde sans fou car la folie collective n'y fonctionne pas. Les syndicats l'ont répété à plusieurs reprises : le management "consiste à évaluer les individus et non leur travail". Misraim, un internaute réagissant à un article de Liberation sur ces événements parle de sur-responsabilisation du sujet, interdisant de mettre en cause le collectif et son organisation, si bien qu' in fine, l'échec est toujours imputable à l'individu, et non à la structure organisationnelle. 

Une dynamique collective fait défaut chez Renault car elle est refoulée et réduite à des réseaux de personnes non formalisés. Face à ce vide, l'individu est directement exposé à la sanction sans possibilité de recourir à la référence collective. Ce n'est pas la charge de travail qui l'accable mais la charge de culpabilité. D'où le climat anxiogène au travail, évoqué par les syndicats.

On a beaucoup accusé la lourdeur d'une exigence, les 26 modèles à concevoir et le stress qu'ils imposent. Le problème serait un trop plein et une surcharge. En réalité, il vient d'un vide et d'un manque. Tenus de travailler sans fou pour les déculpabiliser, les désespérés n'ont pu trouver l'auteur institué capable de porter leur parole.

 

Chez Renault, le sans fou est un défaut d'institution. L'histoire de l'entreprise est celle de ce refoulement.

Prochaine et dernière note : Que faire ?

Clarins : une entreprise familiale perd son fondateur

Le fondateur du groupe de cosmétique Clarins, Jacques Courtin-Clarins, est décédé.

L'entreprise est toujours contrôlée par la famille qui détient 65% du capital et 79% des droits de vote. Elle est dirigée par les deux fils de Jacques, Christian et Olivier.

La date de naissance de Clarins est presque un symbole : 1954. La même année, la Fnac et le Club Med voyaient également le jour. Trois innovations réussies à la croissance fulgurante, mais aux destinées variées.

Le Club Med de G.Blitz et G.Trigano était promis à un bel avenir. La marque reste prestigieuse dans le secteur du tourisme et des loisirs, mais la croissance et surtout la rentabilité ont été décevantes, comme je l'ai indiqué ici.

La Fnac a connu une croissance plus soutenue et une meilleure rentabilité. Mais comme pour le Club Med, bien que pour des raisons différentes, l'actionnariat s'est diversifié trop tôt, sous la pression d'institutions financières au premier rang desquelles l'UAP.

Le Club Med et la Fnac ont un point commun. Ces deux entreprises n'ont pas vécu pleinement leur destin familial et ce, pour des raisons liées à l'attitude de leurs partenaires financiers de l'époque.   

Clarins est la seule des trois entreprises qui est demeurée familiale à part entière. Jacques-Courtin Clarins a toujours su conserver la majorité du capital d'un groupe dont la croissance n'a pas été comparable à celle de la Fnac, mais dont la valeur correspond à deux années de chiffre d'affaires et dont la marque est connue mondialement.

Le lendemain du décès de Jacques Courtin-Clarins, la presse économique titrait déjà :

"Le groupe fait l'objet de nouvelles rumeurs d'achat" ou bien " la perte du fondateur de la société augmente l'attrait spéculatif du titre".

Les choix de Christian et Olivier Courtin vont être déterminants. Vont-ils poursuivre cette brillante aventure du capitalisme familial ou bien vont-ils céder à la pression des milieux financiers en cédant une partie voir la totalité de leur participation ?

Selon Frédéric Lemaître du journal Le Monde, Jacques Courtin Clarins souhaitait cette épitaphe sur sa tombe : "Ci-gît un homme qui a toujours su s'entourer de gens plus intelligents que lui." 

Une remarquable preuve de lucidité sur la distinction entre la logique de l'entrepreneur et celle du gestionnaire.

La pire des menaces pesant sur une société avec le temps est le poids croissant de la raison gestionnaire toujours trop sûre de ses droits au détriment de l'esprit entrepreneur dont la famille est souvent la meilleure garante, à condition qu'elle sache gérer le changement des générations.

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (4)

Un Technocentre auto-centré

Le 16 mars 2006, Carlos Ghosn insistait devant la Commission des Affaires Economiques de l'Environnement et du Territoire sur "la nécessité de faire entrer les notions de clients et de profit dans la culture de l'entreprise".

Lors de son arrivée à la tête de Renault, il avait déjà déclaré que désormais, les voitures allaient être conçues pour être vendues.

Cette incontournable évidence du présent ne pouvait être entendue que comme une menace par une institution dont le passé a forgé les habitudes.

A l'automne 1898, Louis Renault crée de ses propres mains la "Voiturette" dans un atelier de fortune. Cet acte fondateur n'est pas une offre mais un défi lancé en direction du père.

Louis Renault n'aimait pas vendre, contrairement à André Citroën. Ce sont ses frères qui ont mis en place les premiers concessionnaires. Menacé à l'étranger par la concurrence du modèle T de Ford, il s'estime sauvé par la guerre et les marchés d'Etat. En 1917, 95% de la production est absorbée par ce client unique au titre de l'effort de guerre.

En 1929, une note du Crédit Lyonnais souligne la faiblesse de l'organisation commerciale de l'entreprise*. Après 1945, ce qui est devenu une Régie après la nationalisation, profite de la pénurie. On ne vend pas les voitures, elles s'achètent. Un cadre dirigeant me racontait que dans les années 80 encore, la fonction commerciale avait du mal à être prise au sérieux en interne.

Ue longue tradition donc, héritée du fondateur et instituée dans la pratique.

Quand Raymond Lévy prend la présidence de l'entreprise en 1986, il fait un discours lors d'une visite d'usine qui est resté dans les mémoires : sa R25 avait des problèmes de qualité. Pour la première fois, la voix du client faisait irruption au coeur  d'un système  habitué à créer et produire pour son plaisir. La qualité était un tabou dont on ne parlait pas.

La nécessité de vendre affirmée par Carlos Ghosn en 2005 a le même effet.  Le Technocentre  n'est plus seul en aval du grand fleuve qui finit par atteindre le client. Il est désormais soumis à la grande loterie capricieuse du marché.

Cette intrusion du monde extérieur au coeur d'une organisation autocentrée est un traumatisme qui a été sous-estimé. Tout récemment, Carlos Ghosn répétait que Renault n'a pas droit à l'échec. Les 26 modèles à sortir n'impressionnent pas tant par la charge de travail induite que par la perspective d'une sanction possible par le marché.

Cette peur de l'échec se confond avec celle du marché qu'elle a réveillée au coeur du Technocentre. Dans une entreprise où l'information ne remonte jamais, la tension s'est accumulée parmi les collaborateurs des niveaux inférieurs et les mots pour l'exprimer n'ont pas trouvé la légitimité nécessaire pour se faire entendre.  Tout le problème est là ; pour être audible au sein d'un collectif, une parole doit rencontrer une écoute dont l'absence, caractéristique chez Renault, est un vrai choix institutionnel d'autant plus inconscient qu'il remonte aux origines.

La peur qui a incité les récentes victimes du Technocentre au passage à l'acte n'était pas la leur ; elle a été organisée par une institution qui se souvient.  Comme je l'ai dit ailleurs, le passé n'est jamais mort. On ne peut pas reprocher à Carlos Ghosn d'avoir conçu une stratégie. Mais on commence peut-être à percevoir le danger d'ignorer cette maxime de W.Faulkner.

Prochaine note : Tout le monde sans fou.

*Source : Patrick Fridenson : "Histoire des Usines Renault"  Editions du Seuil 

Le management et l'exception française

Pendant plus de quarante ans, Michel Crozier n'a cessé de dénoncer les blocages qui gênent l'action collective en France, en particulier dans l'entreprise. Son travail est immense ; et pourtant, son constat  est amer : les choses n'ont pas vraiment changé.

J'ai toujours pensé que sa théorie de l'acteur dans le système accorde trop de crédit au calcul rationnel des individus. A la fois brillante et juste par ses analyses, elle cesse son questionnement là où commence à s'affirmer la logique de l'inconscient. Il n'y a pas de place chez Michel Crozier pour le vécu et l'affect au travail. Cette lacune est en partie comblée dans le livre récent de Thomas Philippon,  Le capitalisme d'héritiers, clairement résumé et commenté par Pierre Bilger. 

Il me semble que ce livre s'inscrit dans un courant de pensée utile pour l'avenir.

Le coeur de la thèse tient en cette phrase : " La mauvaise qualité des relations de travail constitue le frein le plus massif au dynamisme de l'économie française."

C.Dejours, psychiatre, avait déjà mis le doigt sur cette réalité avec son livre Souffrance en France. Tout l'intérêt du travail de Thomas Philippon, économiste, est le lien qu'il établit entre une variable qualitative, le relationnel, et le registre quantitatif de l'économie. Trop longtemps, on a écarté la subjectivité du facteur humain du chiffre économique. Ce clivage permet de refouler une évidence que chacun connaît et vit au quotidien.

Selon Claude Lévi-Strauss, signifier c'est mettre en relation. J'affectionne cette formule car elle montre qu'à l'inverse, refouler, c'est faire taire la signification en s'abstenant de mettre en relation. Lier la misère de la collaboration au résultat économique  équivaut  donc d'une certaine façon à lever un refoulement.

Or, ce tabou est propre à la France. Se basant sur deux études internationales, l'auteur fait savoir au grand public que la qualité des relations au travail en France est l'une des plus mauvaises au monde. Le fait est connu de tous ceux qui ont eu l'occasion de travailler en dehors de l'hexagone, sans pouvoir le caractériser objectivement. Je suis frappé dans ma pratique du conseil de voir à quel point les français souffrent des mauvaises relations au travail en ignorant qu'il s'agit là de ce que Thomas Philippon appelle une exception française.

En général, il est de bon ton de critiquer la mentalité des français. Or, le contraste mentionné par l'auteur entre la bonne volonté des individus et l'échec de l'action collaborative met en lumière la spécificité d'une logique propre au collectif. En choisissant de ne jeter la pierre à personne, Thomas Philippon suggère qu'au coeur de la mésentente entre les employés et leurs dirigeants, s'impose un tiers institué qui vient du passé. Pour ma part, j'y reconnais la structure de l'institution que fonde l'inconscient de l'entreprise.

Autrement dit, ce ne sont pas les français qui sont en crise au travail, mais les institutions dans lesquelles ils sont tenus d'opérer. Plus elles sont établies, plus elles font sentir leur contrainte. C'est ce qui explique le taux élevé de sociétés familiales cotées sur le marché dans notre pays, car la famille entretient une dimension humaine qui constitue un rempart contre l'institution rigide parce que dépersonnalisée. 

Alors que faire ? Thomas Philippon indique les leviers du changement. J'en retiens deux : la représentativité des organisations syndicales et l'enseignement dont tout le monde sait qu'il détermine en chacun et avec précocité, les réflexes de l'action collective.

A l'évidence, comme je l'ai déjà mentionné, nous sommes en présence d'un blocage qui relève de la logique du refoulement institué.  Une chose est certaine, le surcroît d'activisme et de volontarisme  n'est pas la solution.  Seule la prise de conscience collective peut dissoudre  la répétition compulsive des mécanismes pathologiques qui entravent la collaboration.

Or, une prise de conscience ne se décrète pas. Elle se fait selon le mécanisme de l'offre et de la demande.  La gêne au travail crée de la demande, celle de dire ouvertement ce que l'on vit en secret. Le refoulement perdure tant que l'offre fait défaut, c'est à dire tant que celui qui souffre en silence n'a pas les moyens de s'exprimer : un vocabulaire d'une part et une écoute d'autre part, le premier n'étant rien sans la seconde. Bref, il faut en parler, nommer les choses et créer cette écoute.

Le livre de Thomas Philippon y contribue.

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (3)

Que fait-on au Technocentre ?

Le reproche adressé à Carlos Ghosn se résume à une arithmétique : 26. C'est le nombre de modèles à sortir en quelques années pour que Renault reste dans la compétition.  Repris partout, ce chiffre est devenu signifiant. De quel sens est-il chargé ?

A l'opposé d'un Henry Ford qui créait peu mais fabriquait en masse, Louis Renault créait en masse pour fabriquer peu. En 1913, soit quinze ans après la fondation de l'entreprise, le Bureau d'Etudes avait déjà sorti plus de 90 modèles. "Oui, la mécanique est mon vice" déclarait publiquement Louis Renault. Le vice a pris racine au coeur du business model ; il allait falloir créer.

"Nous sommes condamnés à avoir une gamme complète" déclare le président Pierre Dreyfus en 1965. Quelques années plus tard, il demande au Bureau d'Etudes un modèle "révolutionnaire" qui "ne ressemblerait à aucun autre". Ce fut la R16.

Car cette volonté de créer s'oppose à la continuité des modèles et à la mémoire des produits. En 2003, un fournisseur du groupe me confiait encore: "Renault a une caractéristique majeure. C'est une entreprise qui réinvente toujours ses produits. Mais ses inventions ne durent pas".

Le handicap verbal de Louis Renault, son aphasie précoce, l'absence de communication interne, puis cinquante années de refoulement collectif entretenu par l'Etat actionnaire à l'encontre du fondateur, ont fait de Renault une marque sans mémoire et sans histoire. Une marque dont les produits sortent du néant pour y retourner un jour. Son fameux slogan publicitaire "Créateur d'automobiles" ne dit rien d'autre.

Lancé par Carlos Ghosn dans la mécanique signifiante de l'entreprise, ce fameux chiffre "26" devient une émotion collective. Il réveille cette fureur de créer qui,  depuis toujours, structure l'entreprise autour de la tension, des peurs et des angoisses qui la sous-tendent.

Dans les drames récents du Technocentre, ce n'est pas tant la charge de travail qui est en cause que la bouffée d'angoisse induite par l'injonction de créer à partir de rien. Toujours réinventer les produits, telle est la mission d'un Technocentre tenu à l'impossible car pressé par l'injonction de produire de l'oubli.

L'institution au service de cette idée ne peut admettre ni dialogue ni solidarité. Sans référence à une règle, l'individu est livré à l'arbitraire de l'individu. Tous les témoignages convergent dans ce sens et ce que l'on appelle un mode de management n'est ici que le douloureux effet de son absence.

Un acte est une parole comme l'a rappelé Christophe Dejours. Ceux qui se sont produits récemment ont peut-être cherché à dire l'impossible traduisant une quête désespérée.

Pour le Technocentre, l'exigence des 26 modèles est une angoisse. Pour Carlos Ghosn,  c'est une stratégie. Le procès dont il fait aujourd'hui l'objet est jugé mais non plaidé. Si le stress est tenu pour le grand coupable, il vient du fond de l'institution et non des caprices d'un dirigeant dont les méthodes sont curieusement accusées de provoquer le pire chez Renault alors que tout le monde s'accordait à dire qu'elles faisaient des miracles chez Nissan.

Prochaine note : Un Technocentre auto-centré

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (2)

Technocentre, ancien régime et révolution.

Le Technocentre Renault, c'est d'abord un mot qui a fait le tour du monde traînant avec lui l'image d'un bâtiment. Cinq drames en série l'ont rendu célèbre mais les murs n'ont encore rien dit.

Le public donne ses impressions : commentaire sur Le Monde.fr (01 03 07) : "J'ai cru que c'était Fleury Mérogis. Panoptique, cette architecture". Et sur Libération.fr (21 02 07) : "Le Technocentre c'est en quelque sorte une prison dorée au service de la créativité."

Longtemps on l'appelait le Bureau d'Etudes, avant de choisir ce terme aux accents futuristes. Ecoutons ce proche de Louis Renault :

"Constructeur avant tout, Louis Renault se passionne pour la fabrication des voitures. A travers mille obstacles, elle descend comme un grand fleuve. Louis Renault est à la source, seul. Là, au Bureau d'Etudes."

Là où tout commence, régnait un pouvoir sans partage : 100% des actions de la société au service d'une passion exclusive pour la création et au détriment des autres fonctions. En effet :

"La vente ne l'intéresse que dans la mesure où il faut bien les vendre", et surtout :

"Mr Renault ne s'occupait pratiquement pas de la conception des voitures en vue des facilités de fabrication."

Dès sa naissance, l'ancêtre du Technocentre est un sanctuaire, le refuge d'un personnage taciturne, coléreux, impatient et secondé par celui qu'un témoin de l'époque qualifiait de "chien fidèle", comprenant à demi-mots et exécutant les désirs du patron.

Le handicap verbal de Louis Renault est bien connu. Ses grandes difficultés de communication l'obligeaient à penser avec ses mains.

Au BE, on ne parlait pas, on passait à l'acte. 

Selon cet autre proche de Louis Renault :

"Mr Renault sentait intuitivement ce qu'il fallait faire, mais son absence de culture technique l'empêchait d'aboutir immédiatement." S'il y avait un problème : "en aucun cas ce n'était le Bureau d'Etudes, le Bureau d'Etudes était sa chose, il était défendu d'y toucher."

Le temps n'a rien changé à l'ancien régime, en dépit de cette révolution qu'a été la nationalisation. Louis Renault disparaît en 1944. Soixante ans plus tard, celui qui a dirigé le BE de 1955 à 1975 témoigne :

"Pour le BE, un dessin était un ordre" si bien que selon l'un des ses adjoints, il "se conduisait en enfant gâté. Il impressionnait Pierre Dreyfus" le Président de l'époque qui pour sa part, considérait le BE comme "la prunelle de ses yeux."

Cette transcendance du BE est une constante chez Renault et, comme en témoigne l'un de ses ingénieurs en 1991, elle n'a jamais facilité les relations avec les usines.

"Pendant les trente quatre années de ma vie chez Renault, j'ai toujours connu la détestable tradition qui présentait "ces cons du Bureau d'Etudes" comme les responsables de tout ce qui allait mal dans l'entreprise."

Bastion retranché de la création, le Technocentre est le digne héritier d'un homme lui-même emmuré dans son silence et qui, quelques jours avant son emprisonnement en 1944, déclarait :

"J'ai réussi parce que j'étais seul. Je suis perdu parce que je suis seul."

Le Technocentre est construit sur la mémoire d'un homme qui évacuait ses peurs dans la mécanique des forces pour éviter de les exprimer par des mots.

Prochaine note : Que fait-on au Technocentre ?

Renault : cinq suicides en quête d'auteur (1)

Depuis plus d'un mois, l'information autour des drames du Technocentre Renault se répand en France et dans le monde.

Prudemment, la presse écrite et audiovisuelle se cantonnent aux faits et aux propos tenus par les uns et les autres. La toile est une autre scène où l'affect se donne en spectacle.

Blogueur depuis moins d'un an, je découvre le fossé qui sépare les médias traditionnels et la toile.  Si les premiers font preuve de sobriété, la seconde cède à son penchant pour la libre associations des idées. D'un côté on entretient l'information, de l'autre on la métabolise.

Et pourtant, le fait et l'opinion sont partout tandis que le sens est nulle part. L'abondance de l'offre est trompeuse. Elle dissimule une implacable mécanique de répétition : répétition des faits, des phrases prononcées, de l'indignation, des accusations rapides ou du déni proclamé.

Chaque jour qui passe, l'étau se resserre autour de Renault. Des représentations signifiantes en nombre limité trament autour de cette entreprise un scenario qui en dit plus sur l'état de l'opinion que sur elle-même. Sont mis en accusation, parfois les hommes politiques, souvent la direction du groupe, toujours des personnes.

Curieusement, on parle beaucoup mais on écoute peu. La métaphore de Christophe Dejours n'a pas été entendue : les suicides sur le lieu de travail sont des signatures "qui s'adressent à quelqu'un".

A qui ?

Le monde entier a appris que la dernière victime est partie en laissant un compte-rendu d'entretien d'évaluation sur son écran d'ordinateur. Cette tentative de suicide a réussi parce qu'une tentative de parole a échoué. Et n'étant toujours pas parvenue à son destinataire, elle reste en "souffrance".

Manager les hommes l'oeil rivé sur les indicateurs du stress, c'est bien, mais tendre l'oreille vers cinq personnes en désespoir, c'est mieux.  Il n'y a pas pire réaction à la crise que d'agir dans l'urgence face à un problème qui a le temps derrière et donc, n'en doutons pas, devant lui. Les suicides sont récents, le problème ne l'est pas.

Contre la mauvaise ambiance au Technocentre, on ne se contente pas d'agir, on parle. 

Je me propose dans une série de notes à venir, de donner la parole à ces lettres en "souffrance", aux cinq suicides en quête d'auteur. Le but ? Montrer que la gravité du symptôme appelle des solutions se situant par delà les anathèmes.

La prochaine note : "Technocentre,ancien régime et révolution."

Le stress en entreprise

A l'occasion des drames qui ont eu lieu au Technocentre de Renault et dont j'ai déja parlé, la presse révèle que des indicateurs de stress étaient en place depuis longtemps dans l'entreprise. Sans plus de détails, il est difficile de porter un jugement sur leur efficacité.

Mais c'est l'occasion d'en débattre.

Le stress est un concept à la fois prisé et opérant dans des pays où les relations professionnelles sont empreintes d'un esprit de collaboration. Je pense en particulier aux Etats-Unis et surtout aux pays scandinaves. En Suède, la conscience collective des relations au travail est telle que le stress est facilement repérable et, plus important, facile à verbaliser. Il se détache nettement de la toile de fond des relations au sein de l'entreprise.

Il en va tout autrement dans les pays où les relations au travail font l'objet de conflits plus difficiles à verbaliser. C'est le cas de la France. L'expérience le prouve et les témoignages le disent. J'ajouterai que les chiffres parlent dans le même esprit : la France a le taux d'absenteisme au travail le plus élevé d'Europe, et  les français consomment le plus de psychotropes au monde.

Le stress en France est plus diffus parce que plus répandu, plus propre à notre caractère national et plus tabou qu'en Suède. Dans nos entreprises, la toile de fond relationnelle n'est pas suffisamment nette pour distinguer un stress qui leur soit directement imputable ; la composante culturelle y prend une place trop importante.

Si l'évaluation d'un coût du stress en entreprise a un sens dans les pays que je viens de citer, elle est beaucoup plus aléatoire en France. Chez nous, ce n'est pas tant le stress qui a un coût que la nature des relations dans le travail. C'est ce que n'a cessé de répéter Michel Crozier depuis les années 60. 

Il faut espérer que les récents drames chez Renault contribueront à faire émerger un débat sur le sujet car il sera profitable à tout le monde : aux salariés naturellement, mais aussi aux entreprises. Il serait injuste de diaboliser Renault à l'extrême pour ce qui vient de se passer sans faire référence à certains travers culturels qui caractérisent l'action
collective dans notre pays. 

Suicides : Renault face à ses démons

Depuis mon précédent billet  sur les  quatre suicides qui ont eu lieu en deux ans au Technocentre de Renault, il y en a eu un cinquième. Confidentiel jusqu'à maintenant, le débat prend désormais de l'ampleur. Notamment sur le web.

J'en restitue ici la teneur car si les propos sont tout naturellement fragmentaires et désordonnés, on se rend compte que leur mise en relation produit les bases d'une analyse assez complète.

Deux sites m'ont surpris à ce sujet ; l'un nous apprend que trois suicides étonamment similaires auraient eu lieu à la direction des achats du groupe avant 2005. Je n'ai aucun élément sur cette information, mais elle est troublante surtout lorsqu'on pense, comme c'est mon cas, que le mal est bien plus profond que la pression liée au plan de C.Ghosn "Renault 2009".

L'autre, que je découvre également, livre une analyse pertinente sur le phénomène. A noter le regard critique  porté sur la mesure du stress en entreprise. Je reste perplexe après avoir parcouru la presse ; l'insistance avec laquelle on prend soin de rappeler que Renault dispose d'un observatoire du stress finit par ressembler à une incantation collective sur son inadaptation à la situation.

Pour résumer les termes du débat, je me limiterai ici aux réactions  des lecteurs de l'article du journal "Libération" L'ensemble couvre bien des aspects du problème avec beaucoup  de pertinence.

Les critiques à l'égard de Carlos Ghosn pour son plan "Renault 2009" et du libéralisme mondial convergent. On s'en prend au culte de la performance. "Ces suicides sont les dégâts collatéraux de la mondialisation ultralibérale : marche ou crève ! Telle est la devise de M.Ghosn" écrit un lecteur.

Bien que ces critiques me paraissent les plus faibles, elles contribuent à faire subitement de Renault un symbole des méfaits de la raison économique contemporaine. Etrange répétition de l'histoire. A la Libération, il fallait un exemple, ce fut Renault ; l'entreprise est confisquée sans indemnité pour son fondateur et nationalisée. En 1985, le groupe Action Directe veut supprimer un patron, c'est encore Renault qui est désigné.

L'accusation de Carlos Ghosn et du libéralisme me paraît faible parce qu'elle tait l'essentiel,  à savoir la dynamique institutionnelle de l'entreprise héritée du passé. A juste titre un commentaire évoque "les mécanismes d'auto-évaluation, d'auto-contrôle anxiogènes. Ils produisent un retournement sur soi et contre soi par une sur-responsabilisation du sujet associé à une interdiction de mettre en cause le collectif et son organisation."

Comment accède-t-on aux travers du collectif ? Un lecteur préconise "l'enquête qualitative dans le personnel." rappelant justement que l'on "sait si bien mesurer les goûts et besoins des clients quand on construit une nouvelle Laguna!" Ce lecteur serait intéressé de savoir qu'un sondage quantitatif venait précisément d'être réalisée sur l'ensemble du personnel du groupe pour tester son implication dans le plan.

D'où vient cet aveuglement ? Un commentaire suggère "Le monde du travail est sous la coupe de soit-disant experts en management humain qui ne font en fait que compliquer les choses, stressent le personnel, appliquent des formules toutes faites." Précisons tout de même qu'il existe bien des experts en management qui seraient d'accord avec cette critique.

Plusieurs commentaires soulèvent la question de la spécificité des relations de travail en France. Un lecteur qui travaille en Grande-Bretagne constate :"En France, on ne vous remercie jamais et on aborde que ce qui ne va pas. En Angleterre, on vous félicite, on vous remercie, on aborde aussi les points qui ne vont pas mais le but ce n'est pas de planter la personne ni de trouver un coupable : c'est que tout le monde avance dans le même sens. Ces suicides sont moins un problème de mondialisation ou d'ultra-libéralisme qu'un problème Franco-Français."  Ce point me paraît essentiel et mérite un vrai débat national.

"Le problème en France, on applique un système anglo-saxon, en ayant supprimé la seule humanité de ce système, le remerciement." ajoute un autre lecteur.

Je termine sur cette remarque d'un lecteur témoignant de la façon dont l'inconscient s'empare des représentations : "Renault va devoir changer son slogan..."Des voitures à vivre"...c'est dépassé on savait que les bagnoles tuaient...mais même lors de leur conception..."

Voilà la tonalité générale. On ne parle jamais pour ne rien dire. La vérité est dans le flot des paroles et leur intelligibilité dépend de l'art de les rapprocher.

Renault est un cas d'école en matière d'inconscient de l'entreprise. On y voit clairement à quel point le capital signifiant de l'institution domine dans la productin du sens au détriment du dirigeant.  Il y a à peine six mois, Carlos Ghosn était une étoile au firmament du secteur automobile ; succès avec Nissan et  GM à portée de la main. Et puis d'un coup, le refoulé refait surface ; l'échec avec GM et une série de suicides réveillent les démons de l'institution qui menacent de ternir l'image de son patron. Et pourtant, l'homme n'a pas changé mais le talent individuel, quel qu'il soit, a peu de poids face aux remous d'un inconscient institutionnel.

Le refoulé revient avec d'autant plus d'insistance qu'on veut l'ignorer. Ce dont souffre Renault c'est l'absence d'un travail de fond qui n'a jamais été fait, notamment depuis la Libération, sur les mécanismes inconscients de l'institution. Ils sont au coeur de l'organisation et des relations de travail au quotidien.

La Fnac : les prix ou l'esprit ?

La Fnac abandonne les 5% de réduction sur les livres.

Ce n'est pas une révolution. Pendant sept ans, de 1974 jusqu'à la loi Lang de 1981, la remise sur les livres était de 20%. Depuis 26 ans, donc, les 5% n'étaient plus que le souvenir d'une époque où la polémique initiée par André Essel agitait le milieu de l'édition.   

Mais c'est la fin d'un symbole. Non pas tant celui des remises que celui d'un esprit combattant. André Essel avait beaucoup de monde contre  lui :éditeurs,libraires, écrivains. Qu'on en juge d'après ces propos : " Monsieur Fnac (sic) est un personnage dangereux. C'est la mort de l'avenir intellectuel de la France. Vous êtes un casseur de prix, donc vous êtes un criminel ! "  Les mots sont ceux de Pierre Béarn lors d'une émission télévisée de Bernard Pivot.

Je crois sincèrement que l'on se trompait de procès. André Essel ne menait pas un combat au nom de la raison marchande, mais pour la culture. En introduisant le livre à la Fnac, il a fait de l'enseigne un "distributeur de biens culturels". C'est en 1974 que l'entreprise a mis un label sur son business model.

Et trente ans plus tard ?

M.E Leclerc écrit  : "En supprimant l’automaticité du rabais sur les livres, la Fnac rentre dans le rang. Fini l’agitateur ! La Fnac passe du camp des militants de la culture (démocratisation de l’accès à la culture pour tous) aux lois du marketing nourries de préoccupations financières."

Il a tort car depuis longtemps, la Fnac n'était plus un agitateur par les prix alors qu'elle le demeure dans l'esprit. Quant aux biens culturels, outre le fait que la notion évolue, la Fnac réalise plus de 60% de son chiffre avec des produits techniques. A l'heure  du téléchargement gratuit de la musique et de la concentration du marché du livre autour de quelques très grands succès, il est peut-être temps de s'interroger sur le label "distributeur de produits culturels".

Lorsque M.E Leclerc ajoute :" à l’inverse du mouvement de la Fnac, nous développons résolument le secteur du livre" et " nous maintenons l’automaticité du rabais de 5 % à l’ensemble des acheteurs" je perçois un léger accent de triomphalisme d'arrière-garde qui s'enorgueillit de reprendre le flambeau d'une lutte dépassée depuis bientôt trente ans.

Et pourtant, son "fini l'agitateur" traduit ce sentiment diffus que la Fnac troque son idéal contre l'appât du gain.  Il fait écho à ces propos sévères de Martin Bouygues, repris par Le Monde : "Le château m'a coûté une fortune, ce n'est pas pour que des romanichels viennent s'installer sur la pelouse !"  Le château, c'est la licence, les romanichels ce sont les opérateurs virtuels de téléphonie mobile ... comme la Fnac. 

Renault : vitrine sociale ou miroir ?

Un technicien du groupe Renault s'est suicidé au Technocentre de Guyancourt le 22 janvier. C'est le quatrième d'une série que vient de révéler le journal Le  Monde.

D'emblée, la direction "dénonce les raccourcis qui consisteraient à lier ces morts avec l'environnement de travail." L'empressement est le signe de ce qui s'apparente à une dénégation. Car, comme le dit Christophe Dejours, "Le suicide est une signature. Le lieu où il est commis est forcément significatif et s'adresse à quelqu'un."

Le livre de Christophe Dejours,Souffrance en France, a connu un grand succès il y a quelques années, et c'est là une occasion de le (re)lire, si ce n'est déjà fait. Psychiatre de formation, l'auteur fait découvrir les difficultés que rencontrent les salariés au travail dans leurs relations professionnelles.

Des difficultés qui sont importantes en France comme l'indiquent les travaux de Thomas Philippon, dont j'ai parlé ailleurs. Le phénomène est encore un tabou qui a du mal à être surmonté. Il en va bien entendu de la santé des personnes et c'est primordial. Mais le paradoxe est que le coût de cette situation est considérable.

Il y a encore peu, un jeune ingénieur du groupe Renault me confiait :"Les cadres intermédiaires y sont systématiquement humiliés ; ne réussissent que ceux qui s'accomodent du climat ambiant de terreur." On imagine aisément les conséquences en matière d'efficacité et encore mieux lorsqu'il s'agit d'innovation, deux valeurs hautement prisées à l'heure actuelle dans le monde de l'entreprise.

On aurait tort d'accuser les dirigeants du groupe. L'entreprise est une institution dont la mémoire conditionne largement les comportements et les décisions. J'ai eu l'occasion  de développer le contenu et la forme de celle de Renault. Les relations de travail n'y ont jamais été bonnes, et cela remonte aux origines comme je l'ai longuement exposé dans mon livre "Renault ou l'inconscient d'une entreprise".

Trois hommes sont morts à l'endroit même où l'entreprise développe des "voitures à vivre" selon l'un de ses slogans publicitaires. Quant à lui, "le passé n'est jamais mort" comme l'a si bien dit William Faulkner.

La fameuse vitrine sociale de l'après-guerre n'était-elle pas plutôt un miroir ?

Un business model miné par l'évolution de son offre produit : le cas de la musique

Dans une interview récente*, Pascal Nègre, PDG d'Universal Music France déclare :

"Jamais on a écouté autant de musique, mais jamais on ne l'a aussi peu payée"

Face à ce problème :

"Nous sommes en train de chercher de nouveaux modèles de vente, en phase avec toutes les innovations technologiques"

Autrement dit, un business model implose.  Au banc des accusés, l'innovation technologique. Trop prompte, elle a pris au dépourvu les pratiques commerciales.

Dans tous les débats sur le sujet, on parle beaucoup de vente et de paiement, rarement du produit offert : la musique elle-même. Et on cherche de nouveaux business models du côté de la transaction commerciale en ignorant les profonds changements subis par le produit qui en est l'objet.

Depuis le développement de la radio au début du 20ème siècle, bientôt cent ans, la musique est gratuite. Le fait est si évident qu'on oublie de le rappeler. A travers le disque, ce que paie le consommateur n'est donc pas l'accès à la musique, mais le contrôle sur sa reproductibilité.

Diffusée en masse et partout  (magasins, ascenseurs, bars, publicité ...), elle est en partie devenue un bruit de fond de l'espace marchand. Par un lent processus qui ne date pas d'aujourd'hui, sa vocation est de moins en moins esthétique et de plus en plus pratique.

"Le déplacement des affects  vers la valeur d'échange fait que l'on n'exige plus rien de la musique." Cette formulation de Théodore Adorno est de 1937 ! Et pourtant, il ajoute de façon prémonitoire : "Les auditeurs se comportent comme des enfants. Ils demandent toujours à nouveau, et avec une malice obstinée, le même plat qu'on leur a déjà servi." Soixante-dix ans après, nous en sommes tous bien là !

Bref, le paradoxe est qu'en faisant de la musique une marchandise payée par les diffuseurs, les producteurs en ont fait un produit gratuit aux yeux des consommateurs qui, de surcroît, en sont devenus dépendants. 

L'explosion du numérique n'est donc pas la cause de l'implosion du business model classique ; elle ne fait que révéler une situation lentement mûrie.

C'est l'occasion de rappeler qu'un business model ne se réduit pas à un style de transaction ;  il  ne peut se construire qu'autour d'une offre dont le sens, souvent inconscient, doit toujours être surveillé car, se mouvant dans l'espace social, il glisse avec le temps. Le rôle de l'innovation stratégique est d'en prendre acte avant que les choses ne s'en chargent brusquement.

*accordée au quotidien Metro (18-01-2007)

Les états d'âme du Bon Marché

Répandue dans Paris par les magasins du Bon Marché juste avant les fêtes, cette affiche publicitaire m'a beaucoup plu. 

Parce qu'un produit destiné à la vente ne vise pas le besoin mais le désir, il est chargé d'un sens dont le capital signifiant de l'entreprise est la fabrique. Pour le style, on dira qu'il a une âme.

Qu'il s'agisse du business model d'une entreprise ou du don, il y a toujours de l'âme. Quelques mots de Marcel Mauss : "La chose elle-même a une âme, est de l'âme, car accepter quelque chose de quelqu'un c'est accepter quelque chose de son âme". Telle est la voie royale vers l'inconscient de l'entreprise.

Le produit est signifiant parce qu'il a vocation à être un cadeau. L'institution de l'argent est un artifice social qui facilite sa circulation. Mais elle n'annule pas l'intentionnalité de l'acte. Cadeau du producteur au consommateur qui, à l'occasion des fêtes, l'endosse au profit de son destinataire. Une forme moderne du commerce des âmes, au sens déjà employé  ailleurs pour le commerce des idées.

Cette affiche est à elle seule un cours d'économie politique, confirmant dans un style ramassé, l'idée de Marcel Mauss selon laquelle dans la transaction commerciale, le don est toujours sous-jacent. Pourquoi ? Simplement parce que, en contrepartie de la monnaie, ce qui circule c'est précisément de l'âme, bref du signifiant.

Miracle de la publicité ?

Au lendemain des fêtes, voici la nouvelle affiche publicitaire proposée par Le Bon Marché ! Doit-on en conclure que les âmes, délestées de leurs prix, s'en retournent au ciel, vous invitant à les suivre ?

Si l'enchaînement a été voulu, que l'intelligence des créatifs soit louée. Dans le cas contraire, l'inconscient nous prouve une fois de plus ses talents en matière de rhétorique.

Danone ou la santé d'un business model

Dans un billet récent , je me suis proposé de parler d'une entreprise du secteur agro-alimentaire dont le business model parvient à intègrer des objectifs d'ordre sociétal le plus naturellement du monde : il s'agit de Danone.

Je profite du lancemant d'un nouveau produit du groupe, Essensis, pour illustrer le propos. Danone a déja mis sur le marché des "alicaments" comme le Danacol qui réduit le taux de cholestérol.

Essensis est censé "nourrir la peau de l'intérieur".  On notera au passage la métaphore alimentaire, courante lorsqu'il s'agit de la peau. Le soin cutané venu de l'intérieur est un trait de génie qui a le mérite de faire le lien entre l'alimentation, la santé et la cosmétique.

Les trois registres sont si bien combinés qu'ils concourent à l'élaboration d'un produit très innovant. Sans trahir la vocation alimentaire de l'entreprise, il répond à des préoccupations sociétales majeures liées à la santé. Il se vend cher, compte tenu de la valeur scientifique ajoutée qu'il contient. J'ignore la marge réalisée, mais on peut supposer que ce type de produit s'émancipe aisément de la pression sur les prix contrairement à un produit  banal.

Bref, il fait l'affaire de tout le monde : du groupe par sa rentablité, et du corps social par ses bienfaits en matière de santé. Voilà un exemple d'une heureuse rencontre au sein d'un business model entre la logique marchande et la logique sociétale.

Je voudrais montrer que cette stratégie n'est pas le seul résultat d'une analyse froidement murie. La santé est un élément qui appartient au capital signifiant  du groupe depuis ses origines.

Appelée BSN jusqu'en 1994, l'entreprise a changé de nom, choisissant celui d'une de ses marques : Danone. Or Danone est née avec  comme produit phare le yaourt, vendu dans les années 1920  en pharmacie, ses vertus bienfaisantes pour le corps étant cautionnées par Elie Metchnikoff, de l'Institut Pasteur.

Antoine Riboud, l'architecte du groupe constitué à partir de l'entreprise familiale, Souchon-Neuvesel, était lui-même sensible au signifiant santé. Quelques citations extraites de ses mémoires :

"J'étais dans le ventre de ma mère. Sa grossesse se passait mal...Le 11 novembre 1918, ma mère est considérée comme perdue. Grand médecin lyonnais, le professeur Germain Roque ... met tout son espoir dans une thérapeutique  étrange : faire respirer la malade grâce à des bouteilles d'air liquide... Le résultat est miraculeux. J'ai donc été sauvé par l'air liquide. Aujourd'hui, qutre vingts ans plus tard, je siège au conseil d'administration de la grande entreprise, l'Air Liquide, mais je suis le seul à avoir têté de l'air liquide en guise de lait maternel.... Les médecins penchés sur mon berceau  n'hésitaient pas à dire à mes parents : "Cet enfant aura du mal à vivre." J'étais très laid, une espèce de larve."

Franck Riboud, succédant à son père, a recentré le groupe sur des produits sains pour le corps, en  revendant tous les autres (sauces, pâtes ...). L'eau minérale et les produits laitiers représentent désormais plus de 75% du chiffre d'affaires.

On perçoit clairement les différentes complicités individuelles mais vraisemblablement inconscientes qui ont favorisé la destinée d'un groupe livré à sa vérité.

Il faut toujours avoir en tête qu'un business model repose  d'abord sur une offre de produits. Mais pour en saisir la logique profonde, il importe de savoir non pas ce que fait l'entreprise mais pourquoi elle le fait.

Avant d'être une quête du profit, l'entreprise est toujours un choix reposant sur un désir profond.

IKEA : un père et ses trois fils

Selon le classement Forbes, Ingvar Kamprad, le fondateur (en 1943) du distributeur IKEA, est en quatrième position des grandes fortunes mondiales.

L'entreprise n'étant pas cotée, les chiffres sont mal connus. Tout récemment, Ingvar Kamprad a levé un coin du voile. Pour l'année 2005, IKEA a dégagé un profit avant impôt de 3,6 milliards € et 2,8 milliards € après impôts.

L'exercice clos en août 2006 fait état d'un chiffre d'affaires de 17,8 milliards €. L'entreprise emploie 104 000 personnes.

Ingvar Kamprad a trois fils. Peter, 42 ans, s'occupe des finances du groupe. Jonas, 40 ans, est designer et s'occupe aussi de la filière production. Mathias, 37 ans, passe pour le plus charismatique des trois frères après avoir dirigé la filiale danoise au cours de ces dernières années.   

A 81 ans, le fondateur est toujours actif. Après avoir développé avec succès l'entreprise en Russie, contre le gré du conseil d'administration, il vise maintenant les marchés indien et chinois.

Lorsque la toujours délicate question de la succession lui est posée, il répond :

"J'espère que tous mes fils occuperont une position importante dans l'entreprise. Mais la diriger ? Non, c'est un esclavage".

A méditer.

Un business model est une figure de style

                                                                                                                        

Dans le capital signifiant de la Fnac, l’amour du produit est un élément déterminant. Parmi les produits, naturellement, la culture. Un slogan tel que « le plaisir de la culture » passe donc pour une évidence qui n’a jamais été énoncée tant elle s’impose.

Or, tout récemment, Virgin Megastore a lancé une campagne publicitaire qu’illustre la photo ci-contre. Le thème de base :

                 « La culture du plaisir »

La référence à la Fnac n’est pas explicite. Est-elle même volontaire ? Rien n’est moins sûr. 

Peu importe car l’inconscient fait son travail en s’assurant que la lettre parvient toujours à son destinataire. Infatigable moulin à parole, il se charge de rapprocher les deux slogans, opposant le plaisir de la culture à la culture du plaisir.   

Cet effet de style est un chiasme ; mais il est plus qu’un jeu de langage, il définit aussi le positionnement stratégique de deux entreprises. Une preuve parmi d’autres que les institutions ont la faculté de dialoguer, ne fût-ce que pour se distinguer les unes des autres.   

Un deuxième choix s’énonce dans cette affiche. Pourquoi la jeune femme oppose-t-elle un regard aussi triste aux termes d’un hédonisme militant ?  Une clé peut-être dans ces propos d’Alexandre Dumas :

« Il est à remarquer que la tristesse est un des plus sûrs moyens de séduction des jolies femmes : la tristesse rend amoureux tous les hommes »

Il y a là quelque chose de profondément français.

 

Communication ou innovation stratégique ?

Dans Le Monde du 21 décembre, on a pu voir une pleine page publicitaire avec ce titre :

             Agir face à l'obésité ... Coca-Cola s'engage

Une action en quatre points : plus de choix et moins de sucre, plus d'information nutritionnelle, soutien de l'activité physique (subvention de clubs sportifs ...), et pas de marketing visant les moins de douze ans.

Quelques jours auparavant, Nestlé annonçait l'acquisition de l'activité nutrition médicale de Novartis.

Les deux événements témoignent, chacun à sa manière, d'une volonté parmi les grands de l'agro-alimentaire de réagir face à la pression exercée par la société civile pour lutter contre l'obésité et d'une manière générale, contre les déséquilibres alimentaires.

J'ai récemment évoqué un article  publié par le Directeur de Mc Kinsey, Ian Davies, dans lequel il  recommande aux entreprises  d'intégrer les préoccupations de la société dans la définition de leur business model  au lieu de se contenter des déclarations de principe habituelles, fussent-elles appuyées de subventions diverses pour la bonne cause.

C'est précisément la manière de procéder de Coca-Cola qui est visée dans cet article. L'engagement de l'entreprise demeure strictement extérieur à la nature de son business model. La logique d'une telle démarche n'est pas tenable. Elle est dangereuse car en voulant montrer que les préoccupations sont entendues, on ne fait qu'aggraver l'inquiétude. A travers les bonnes résolutions du message, s'exprime une forme d'aveu reconnaissant que le produit présente effectivement les risque qui lui sont attribués. A cet égard, l'engagement de ne pas solliciter les moins de douze ans ne manque pas de piquant.

La démarche de Nestlé est différente : il s'agit d'une diversification, qui est une autre façon de répondre à la société sans déconstruire le business model existant. Autant le dire, sans innover.

On voit bien l'évolution qui se dessine. Longtemps, les entreprises se sont acquittées de leurs responsabilités sociétales au mieux par des initiatives encadrées dans des fondations, du mécénat ou du sponsoring. L'exemple de Coca-Cola présente une nouveauté : on communique. Mais on ne change rien si ce n'est une diversification de l'offre.  Nestlé va plus loin, avec une sorte de "realpolitik" consistant  à réorienter les activités par des acquisitions. On adapte ses investissements en "achetant" du capital signifiant prêt à l'emploi.

Un dernier pas reste à franchir, celui que mentionne Ian Davies : l'utilisation du business model lui-même comme levier permettant de répondre non plus seulement à la demande des consommateurs, mais aussi à  celle d'une société dans son ensemble. 

Je ferai prochainement une note sur une autre entreprise du secteur agro-alimentaire qui parvient à concilier les deux tout simplement en puisant des ressources dans son propre capital signifiant, une démarche qui est la clé de l'innovation réussie.

Le Web 2.0 et la mort du père

Voici deux faits relatés par F.Pisani sur son blog, témoignages amusants de notre époque, signes infaillibes des temps, mais profondément révélateurs.

Le premier, c'est l'histoire d'un fils dont le père se propose comme "ami" sur le Web, au sein du réseau Facebook (style Myspace). Avec l'aide de ses amis, il organise un "friendbombing" consistant à assaillir l'adulte de mails. Jamais "meurtre du père" n'a paru plus facile, naturel et finalement, justifié. Dans Facebook, le père est devenu un intrus, voire un délinquant.

Le second est en quelque sorte l'image inversée du premier. Les enfants sont délaissés par leurs parents en proie à l'addiction numérique. Ils sont privés de l'écoute dont ils ont besoin pour se développer socialement et affectivement. Le meurtre du père se double d'un consentement inavoué.

Ce qui rapproche les deux témoignages, c'est l'évidente évolution qui se produit au sein de l'institution familiale sous l'effet des technologies du numérique. Le Web, disons entre autres le 2.0, car c'est là une de ses caractéristiques, est un facteur de désinstitutionnalisation du social. Le lien dont on lui attribue la création, la collaboration universelle au sein du "village planétaire", n'a rien à voir avec  celui du corps social. 

Un sujet qui a de l'avenir, sur lequel je travaille actuellement, et que je reprendrai.

La publicité et le commerce des idées

Très bon Thema sur Arte vendredi soir, autour de la publicité. Comme une sorte de droit de réponse à Michel-Edouard Leclerc pour sa charge un peu sévère contre la profession en France.

Il y a des publicitaires de talent en France mais au fond, une campagne n'est jamais qu'un produit. Elle reflète autant, si ce n'est plus, les processus de décision qui ont conduit à sa sélection, que  l'imagination  créatrice qui l'a inspirée. Ce n'est pas le talent qui est en cause, mais la structure des relations agence/client, une donnée éminemment culturelle et organisationnelle.

J'ai relevé cette phrase de Mr Devarieux, tout un symptôme : "La pub travaille en surface, ce n'est pas une oeuvre". La superficialité est peut-être le problème. Il faut connaître les processus de décisions validant une campagne pour percevoir les nombreux mécanismes d'évitement, chez l'annonceur, au sein de l'agence, et surtout  dans leur collaboration,  qui sapent petit à petit  la créativité, la spontaneité et la pertinence. C'est précisément la perte de profondeur qui rend la publicité française souvent un peu fade.

De John Hegarty, l'un des fondateurs de BBH, célèbre agence anglaise du groupe Publicis,  émane une plus grande joie de vivre professionnelle lorsqu'il dit : "Ce métier est merveilleux, on nous rémunère nos idées".

On a le sentiment que la pub française reflète un compromis politique tandis que l'anglaise est une transaction commerciale dans le registre du gai savoir.

Le rôle sociétal des institutions marchandes

Je viens tout récemment de découvrir un article de Ian Davies, qui dirige Mc Kinsey & Co au niveau mondial, paru il y a un an environ.  Il traite d’un sujet qui n’est pas nouveau, mais d’une façon surprenante : le rôle des institutions marchandes dans la société.

Ian Davies renvoie dos à dos deux postions extrêmes. Il y a celle de Milton Friedman que l’on peut traduire ainsi : «L’objet des affaires, c’est les affaires », et celle de la responsabilité sociétale de l’entreprise. Selon lui, les deux positions présentent l’inconvénient de ne pas inclure les questions de société au cœur de leur business model.

Il dit en effet qu’il « existe un contrat implicite entre la sphère marchande et la société ».

Malheureusement, ce contrat manque encore trop souvent de conviction tout simplement parce qu’il se réduit à une transaction financière par laquelle l’entreprise soutient des causes qui sont étrangères à son activité. Or, que peut-elle faire pour la société si ce n’est de payer ?

C’est oublier que l’entreprise est le projet d’un entrepreneur. Et si le contrat dont parle Ian Davies est bien une réalité, ce que je crois, il ne lie pas l’entreprise et la société mais plutôt l’entrepreneur et le contexte social qui est le sien. 

Le profit n’est pas la motivation première de l’entrepreneur mais celle du système dans lequel il entreprend, de telle sorte qu’un business model a toujours sa part de non-marchand. Elle est enracinée dans les processus de la société tout simplement parce qu’elle en est issue. On a encore beaucoup de mal à distinguer les deux registres.

Ce n’est pas parce que Danone tire un profit de ses développements en Asie et en Afrique du Sud que l’intention en matière d’aide au développement est impure. Lorsqu' André Essel, fondateur de la Fnac, menait des combats pour l’accès à la culture, il y avait aussi de la conviction de sa part, liée au plaisir qu’il prenait dans  la lecture.

On ne peut donc qu’être d’accord avec la recommandation de Ian Davies : “Le dirigeant d’une entreprise doit énoncer publiquement la signification de son objet en des termes beaucoup moins desséchants que ceux de la seule valeur pour l’actionnaire ».

Les termes desséchants, ce sont les chiffres ; les autres, ce sont les mots, en particulier ceux qui ont donné corps aux intentions originelles, celles du fondateur. Ces mots véhiculent aussi la part non-marchande de l’objet de l’entreprise. Pour les retrouver, il faut savoir écouter le passé.  Car on ne lutte pas contre ce dessèchement en décrétant le rôle sociétal de l’entreprise, mais en retrouvant celui qui l’a fondée.

Web 2.0 : l'effet "plat c'est beau"

S'il y a du fantasme dans le Web 2.0, il y a aussi les faits. Le Web 2.0 est donc un mot jeté trop tôt mais avec succès sur la place publique. Depuis, chacun essaie de lui trouver la signification qu'on n'a pas eu le temps de lui donner.  Comment un mot peut-il mobiliser les énergies avant même que l'on en connaisse le sens ?

Si Web 2.0 ne veut rien dire, comme on le pense parfois, le signifiant est désormais disponible, s'offrant à qui voudra bien s'en emparer. L'ardeur de tous à lui trouver une définition est le symptôme d'une demande à la recherche d'elle-même. Le spectacle auquel on assiste en temps réel, c'est le mécanisme de la transaction entre l'offre et la demande. Comme souvent, la première, avec un temps d'avance, est une injonction adressée à la seconde, invitée à se nommer.

En admettant que Web 2.0 ne veuille rien dire, le terme postule du moins qu'il y a eu un Web 1.0. Se définissant en référence à une mémoire, il trahit sa dimension cachée, celle d'une commémoration. Web 2.0 est la nostalgie inconsciente de l'explosion festive aux accents à la fois subversifs et prometteurs qui s'est produite il y a six ans.

Il se dit souvent en anglais  que le Web 2.0 annonce un monde plat (a flat world) et donc plus beau.  S'agit-il vraiment d'un effet "plat c'est beau" ? Pourquoi pas, dès lors qu'il suffit de dire la chose pour la faire exister, de créer de la demande avec de l'offre ?

Peur du numérique ?

Lu ce billet récent et très explicite sur Padawan à propos du contexte dans lequel certaines entreprises françaises abordent l'avenir immédiat du numérique. On y voit clairement la façon dont les outils existants vont très vite devenir des révélateurs de comportements collectifs et managériaux, surtout lorsque la peur est en toile de fond.

Deux choses me paraissent importantes à très court terme ; l'article de Thomas Philippon, dans Le  Monde du 31 août 2006, qui travaille actuellement des Etats-Unis sur la nature des relations professionnelles en France, souligne, données à l'appui, le handicap français dans ce registre. Le sujet est d'actualité et il va faire débat.

D'autant plus que l'on voit bien la tendance qui se dessine ; plus les entreprises resteront à l'écart de la dimension sociale du web, plus cela se verra et plus elles révèleront, à leur insu, leur nature profonde.

Il est bien connu que les retours du refoulé ont des vertus amplificatrices et ne passent jamais inaperçus. Un véritable défi pour l'entreprise d'aujourd'hui.   

L'Allemagne et la France vues de l'entreprise

François Bilger m’a adressé un numéro de la Revue d’Allemagne et des pays de langue allemande (Tome 37 N°3) entièrement consacré à l’interculturalité franco-allemande. J’y ai trouvé un article particulièrement intéressant sur le management dans ces deux pays.

Je retiens ici un point qui me semble important : la sélection des dirigeants d’entreprise dans les deux pays.

En Allemagne elle se fait plutôt au sein de l’entreprise, en considérant que sa connaissance est un critère de légitimité.        

En France, « l’identification du potentiel se fait le plus souvent à l’extérieur de l’entreprise »

Ce qui montre que « la logique hiérarchiqye de rang marquera fortement les relations entre les salariés français et leur « n+1 »  tout comme en Allemagne, la logique de métier marquera la relation des Mitarbeiter allemands … à leur supérieur hiérarchique perçu comme un ” primus inter pares ” ».

En Allemagne, « le groupe est régulièrement présent … et la communication est le thème qui sera systématiquement récurrent. »

En France, « sentant son autorité attaquée, le DG français aura probablement des mots de patron français qui sanctionne et ”punit“ »

On retrouve dans ces observations l’une des caractéristiques, parce que fréquente, de l’action collective en France : elle répond à une logique politique. Les comportements sont déterminés en grande partie par la signification que l’on veut leur donner au sein d’un système de répartition du pouvoir qui d’ailleurs se réduit plus souvent à ses apparences qu’à son exercice réel.

En Allemagne, la préoccupation du groupe va être orientée en direction des faits. Elle est animée par ce que les auteurs de l’article nomment la Sachlichkeit, « cette faculté qui va droit au fait ».

La distinction est la même que celle que j’ai déjà eu l’occasion de constater entre la France et la Suède.

Par delà ces constatations, il y aurait beaucoup à dire sur la question de l’interculturalité. Juste deux remarques à ce stade en espérant que je pourrai les développer par ailleurs. On néglige trop souvent la distinction à faire entre le comportement des personnes et le fonctionnement des institutions. Ensuite, je constate que la préoccupation pour l’interculturalité (on parlait du Cross-Culturel dans les années 80) est passée au second plan depuis plusieurs années dans les disccours sur le management.  Un signe des temps, à n’en pas douter.

Quelques précisions sur l'inconscient

Depuis l'ouverture de ce blog en juin 2006, je note à travers le trafic qu'il génère des interrogations répétées au sujet de la notion d'inconscient. Etayés sur quelques citations, voici des éléments de réponse à ceux qui se posent la question : qu'est-ce que l'inconscient ?

1. L'inconscient n'est ni individuel ni collectif. Voilà ce qu'en dit Freud :

"la psychologie de la foule est la plus ancienne psychologie de l'homme. Ce que nous avons isolé en tant que psychologie individuelle...ne s'est dégagé que plus tard, de l'ancienne psychologie des foules"

2. L'inconscient n'est donc pas un moi profond. c'est pourquoi :

"Ce qui fait l'intérieur le plus intime de l'individu n'est tissé que de la plus pure extériorité" (Miguel Benassayag)

3. Ce "mythe de l'intériorité" (Jacques Bouveresse) une fois démasqué, c'est du côté du lien social qu'il faut rechercher l'inconscient.  On y trouve avant tout le langage. Voilà pourquoi Jacques Lacan ne cesse de répéter :

"L'inconscient, c'est ce qu'on dit" sachant qu' "un acte est une parole"

4. La question est donc de savoir qui parle.  Vincent Descombes nous donne la réponse : ce sont les institutions.

"Elles sont pourvoyeuses d'un sens que les sujets individuels peuvent, à leur tour, s'approprier"

On comprend tout de l'inconscient lorsqu'il devient clair que :

"Les individus sont les auteurs des phrases qu'ils construisent, mais ils ne sont pas les auteurs du sens de ces phrases"  de telle sorte que finalement :

"Inconscient signifie ce qui s'énonce à l'insu du sujet."

5. L'entreprise étant une institution, on perçoit clairement la répartition des tâches qui fait le quotidien du management. Ce qu'y disent et y font les individus leur est suggéré dans la majorité des cas par l'inconscient de l'entreprise. A leur insu, naturellement.

6. Conclusion, d'un humour très lacanien :    "C ' qu'on dit ment"

Les ressorts inconscients du Web 2.0

Le Web 2.0 est une annonce. On ne définit pas une annonce, on cherche plutôt à y déceler une intention. Voici une phrase qui, me semble-t-il, dévoile l’un des puissants ressorts inconscients de l’enthousiasme pour un nouveau monde transfiguré par le Web 2.0 :

« La mobilité sans effort constitue une espèce de bonheur irréel, de suspens de l’existence et d’irresponsabilité.   Cette euphorie dynamique  joue comme parenthèse à la réalité sociale. Un compromis extraordinaire est réalisé : celui d’être chez soi et d’être de plus en plus loin de chez soi. »

L’abolition du temps et de l’espace est un formidable simplificateur de la réalité sociale. Débarrassé de la résistance de son hic et nunc, trop souvent pesant dans l’entreprise, le social cesse d’être une réalité pour devenir un lien à l’état pur, à la fois démultiplié et allégé.

Un champ nouveau s’ouvre à la collaboration universelle (wiki), au don  d’ubiquité (les flux permettant de ne perdre aucune information), à la liberté de l’expression (blogs), et à la possibilité infinie des rencontres (réseaux sociaux)

Ce qui m’a paru intéressant dans cette phrase, c’est qu’elle date de 1968.  Bien avant le Web 2.0,  Jean Baudrillard y parlait de l’automobile. Comme quoi si les modes sont changeantes, les passions humaines ont de la constance, en particulier lorsqu’elles s’emparent des avancées de la technique.

De l’automobile au Web on voit à l’oeuvre la même intention émancipatrice.  Le hic et nunc de la réalité sociale est une résistance à abattre. Le Web 2.0 veut prospérer sur ce terrain.

Web 2.0 : fantasme et réalité

Le Web 2.0 est une notion étrange. Encore inconnu du grand public, il est déjà honni par un cercle restreint de spécialistes qui le considèrent comme une invention malicieuse du marketing. Avant d’aller plus loin, je m’en remets à la définition de Wikipedia pour déterminer ce dont on parle :

«  Dans sa conception originale, le Web (nommé dans ce contexte le « Web 1.0 ») comprenait des pages Web statiques. Les partisans de l’approche Web 2.0 pensent que l’utilisation du Web s’oriente de plus en plus vers l’interaction entre les utilisateurs, et la création de réseaux sociaux rudimentaires. »

Quoiqu’on en pense, il y a actuellement une nouvelle bulle autour de ce phénomène. Mais elle diffère de celle d’il y a six ans sur deux points. En premier lieu, elle n’est pas financière, elle se déploie dans le registre du fantasme. En second lieu, elle ne se présente pas comme une subversion des business models classiques car cette fois-ci, c’est le lien social qu’elle investit.

 
Il y a six ans, on pensait gagner beaucoup d’argent en faisant des affaires différemment. Aujourd’hui, on se contente de délirer sur le fait que l’on va travailler différemment. Avec les blogs, le Wiki, les RSS etc … on veut croire à plus de communication, de collaboration et d’information.

 
Cette bulle est alimentée par un fantasme, un fantasme de réparation, comme si le Web allait permettre de compenser les carences croissantes du lien social.  Ce fantasme fait peur aux entreprises, je le constate chaque jour parmi mes clients. 

Deux attitudes possibles : soit freiner des quatre fers en retardant l’utilisation de ces outils ; je vois de nombreux exemples d’entreprise qui cultivent volontairement ce retard. Soit s’approprier le mouvement. C’est le cas bien sûr d’entreprises nouvelles, mais aussi de celles qui voient tout le parti qu’elles peuvent en tirer.

Qu'est-ce qu'un client ?

Le Nouvel Economiste du 19 octobre 2006 nous livre une page entière sur l’évolution de la consommation et de la communication des marques.  La tendance ? Le marketing participatif.

Je cite :

Désormais, on veut « associer le consommateur aux choix stratégiques de l’entreprise » afin de créer une « relation affective durable ». Autrement dit, il s’agit d’ « impliquer le consommateur dans la vie de la marque pour se l’attacher », une tendance qu’un cadre de Google décrit ainsi : « le consommateur entretenait une relation passive avec la marque. Internet … a permis au consommateur de prendre la main dans cette relation. »

Internet est une chose, l’usage que l’on en fait en est une autre. L’outil est nouveau, les usages ne le sont pas.

Toutes deux créées en 1954, la Fnac et le Club Med inventaient un nouveau business model en faisant du client un ami, un complice. Le concept était « l’alliance avec le consommateur » et le « Gentil Membre », respectivement. Il exploitait intelligemment la part du non-marchand qui existe dans la relation avec le client.

La tendance actuelle est donc moins une évolution des habitudes que le déploiement dans le secteur de la grande consommation, d’un modèle déjà ancien, rendu possible par le réseau Internet.

Deux remarques : premièrement, ni la Fnac ni le Club Med ne sont citées en exemple de cette tendance, alors que ce sont elles qui l’ont inventée ; au contraire, ces deux entreprises sont actuellement considérées comme fragilisées, comme ici  pour la Fnac et là pour le Club Med. De quoi réfléchir sur la dynamique de l’innovation.

Deuxièmement, j’ai déjà eu l'occasion d’insister sur le fait que si le client est un vecteur de la demande, c’est à partir d’un désir dont il n’a ni le contrôle ni, bien souvent, la connaissance.

La demande est inconsciente d’elle-même ; l’offre joue pour elle un rôle de révélateur. On peut se rapprocher du client tant que l’on veut, mais on ne percera jamais les ressorts de son désir. L’économie de l’offre a de beaux jours devant elle.

Le Club Med : du capital au busines model

Le rapprochement de deux articles parus sur le Club Med est porteur de sens.

Dans le premier, (Libération 24 décembre 2002) voici ce que dit Serge, fils de Gilbert Trigano, l’un des deux entrepreneurs qui ont fait l’entreprise. « Une équipe de déracinés, de ratés de génie, allait dans les villages insuffler un vent de folie, de rires et d’insouciance. Chacun pouvait changer de peau sans redouter le regard de l’autre »

Dans le second, (Enjeux, Les Echos Octobre 2006), il est question de la « transformation de l’entreprise en profondeur » menée par son Président et orientée vers le haut de gamme.  Un extrait : « Ecrans plats, téléphone et serviettes de toilette moelleuses sont à disposition dans des chambres qui ont souvent doublé de taille. … Boissons et snacking à volonté … Une sélection d’une centaine de boissons et canapés façon cocktail .»

Parole d’entrepreneur et parole de manager.

Aujourd’hui, le Club Med offre le confort et le luxe dans une intimité discrète. A l’origine, il organisait du lien social.  La question à poser est la suivante : faut-il voir dans ce changement le reflet de l’évolution de la société ou bien une trahison de l’offre de cette entreprise ?

On est passé d’un dispositif produisant du lien à une structure assurant un service. Avant, le GM n’était pas un client ; invité à prendre part à la vie de l’entreprise, il était co-producteur de l’offre.  Aujourd’hui, il est devenu un client auquel on reconnaît le droit à l’exigence.  Avant, on flattait les passions généreuses du GM ; désormais, on flatte ses passions égoïstes.

L’offre n’a pas évolué, elle a été trahie.  Il faut se garder d’en faire une accusation car ce ne sont pas les personnes qui sont en cause, mais le contexte.  Pour l’entrepreneur, l’offre étant un produit de l’instinct, elle garde sa cohérence tout en évoluant. Pour un manager, elle est trop souvent issue de la raison et, privée de spontanéité, elle se coupe de ses racines. Sans lien avec le passé, elle ne peut pas faire autrement.  L’entretien de ce lien est un des rôles de la structure de l’actionnariat, d’où l’importance de ce que les anglo-saxons nomment la fonction « ownership » de l’entreprise.

J’ai déjà exprimé ailleurs la faiblesse de celle du Club Med.

Les Wallenberg : un emblème du capitalisme familial

The Economist vient de publier un article sur la famille Wallenberg qui depuis plus de 150 ans, joue un rôle prépondérant dans l'économie suédoise.  Actuellement, c'est  la 5ème génération qui dirige les affaires de la famille. Jacob Wallenberg est à la tête d'Investor, la holding familiale et Marcus préside la Skandinaviska Enskilda Banken, la banque créée par leur ancêtre André.

Voici la liste des participations d'investor : 

On constate sur ce graphe le décalage entre le capital détenu et les droits de votes. On estime qu'il maintient la transaction de ces titres à 75% de leur véritable valeur, une décote qui est le prix du contrôle de la famille sur ces entreprises.

L'origine des affaires de la famille est purement financière, avec la création de la SE Banken. Mais les Wallenberg ne se sont pas contentés de gérer des participations ; ils ont joué un rôle important dans le développement des grandes entreprises de la Suède.

L'histoire de cette famille est intéressante à bien des titres. Par sa longévité, d'abord. Ensuite, par la place importante qu'elle oocupe dans l'économie d'un pays où, hormis les Bonnier qui règnent sur l'édition et la presse, on ne trouve pas de grande famille de tradition industrielle ; ce qui est curieux pour un pays qui aussi développé que la Suède. 

Enfin, et surtout, signe des temps ? Investor convertit petit à petit ses investissements en "Private Equity" (Aujourd'hui, 16% de sa Net Asset Value). La question que se posent les milieux d'affaires en Suède est de savoir si la tendance va se poursuivre. Il me semble intéressant de constater une fois de plus la montée du Private Equity qui se pose en concurrent de la bourse.